Prise de décision

À l'intérieur des mouvements non-violents, et notamment pendant des actions (directes) non-violentes, la prise de décision nécessite une attention particulière. La non-violence est plus que l'absence de violence ; elle est étroitement liée à des questions de pouvoir, aux façons dont les décisions sont prises. Pour éviter de nouvelles formes de domination au sein d'un groupe, les processus de discussion et de prise de décision doivent être participatifs et autonomes. La prise de décision par consensus vise à encourager chacun à participer et à exprimer ses opinions, en s'efforçant que les décisions soient soutenues par le groupe grâce à l'implication de l'ensemble de ses membres. Il est vraisemblable que les membres d'un groupe soutiendront beaucoup plus fortement une décision prise dans le cadre d'un processus consensuel. Les consensus peuvent être utilisés dans bien des situations de groupe différentes et ils sont particulièrement utiles quand un groupe se prépare à mener des actions non-violentes avec d'autres. Certains groupes adoptent un système où ils commencent d'abord par tâcher de parvenir à un consensus mais où, s'ils n'y arrivent pas en un temps raisonnable, ils passent alors au vote. Cela étant, ce cas de figure n'est pas habituellement nécessaire dans des groupes d'affinité de petite taille.

Lorsqu'elle a participé à des actions menées au camp de paix des femmes à Greenham Common en Grande-Bretagne dans les années 1980, Starhawk, écrivaine féministe et formatrice à la non-violence, a été confrontée à un choc de cultures. « Par contraste avec notre style de consensus de la côte Ouest [des États-Unis], avec ses facilitatrices, ses agendas, ses plans et autres processus formels, leurs réunions semblaient ne pas être le moins du monde structurées... J'y ai ressenti une merveilleuse sensation de liberté et une électricité dans les discussions sans entraves formelles. Le processus de consensus que j'avais connu et pratiqué paraissait, rétrospectivement, fortement encadré et encadrant... En même temps, le style de processus de Greenham a lui aussi des inconvénients. La préférence du groupe pour l'action au détriment de la discussion entraîne, de fait, un parti-pris favorable à des actions plus extrêmes et engagées. En l'absence d'une fonction de facilitation, ce sont les femmes qui parlent le plus fort et le plus aisément qui tendent à dominer les débats. Celles qui ont des craintes, des doutes ou des plans alternatifs ont souvent du mal à se faire entendre. Chaque groupe doit élaborer un processus de prise de décision qui convienne à ses circonstances propres. L'équilibre entre prévision et spontanéité, entre les processus formels et le chacun·e-pour-soi informel, est toujours vivant, dynamique et changeant. La même voie ne fonctionnera pas pour tous les groupes. » (Starhawk, Truth or Dare: Encounters with Power, Authority and Mystery [Harper Collins 1987]).

Les lignes qui suivent se rapportent principalement à la prise de décision par consensus, mais il est important de tenir compte des avertissements de Starhawk pour ne pas utiliser le consensus dans certains cas :
a) quand il n'y a pas d'esprit de groupe (par exemple, lorsque les membres du groupe ne valorisent pas l'objectif collectif plus que leurs aspirations personnelles, le consensus est un exercice qui mène à la frustration) ;
b) quand il n'existe pas de bon choix (par exemple, si le groupe doit décider s'il préfère être fusillé ou pendu) ;
c) quand on peut vous regarder dans le blanc des yeux (« désigner un/e responsable temporaire pourrait être plus sage ») ;
d) quand le problème est trivial (« jouer à pile ou face ») ; e) quand le groupe est insuffisamment informé.

La prise de décision par consensus est un processus

Le consensus est un processus pour la prise de décision en groupe, grâce auquel un groupe entier de personnes peut parvenir à un accord collectif. Il repose sur l'écoute, le respect et la participation de tous. L'objectif est d'aboutir à une décision à laquelle tous les membres du groupe adhèrent ; chacun dans le groupe a la volonté de soutenir la décision finale. Il doit être clair, cependant, qu'un plein assentiment ne signifie pas nécessairement que chacun soit entièrement satisfait du résultat final : de fait, la satisfaction totale ou l'assentiment unanime sont plutôt rares.
Les décisions à la majorité peuvent conduire à une lutte de pouvoir entre différentes factions qui s'affrontent au sein d'un groupe plutôt qu'elles ne respectent l'opinion des autres. Par contraste, le processus de consensus active la créativité, les points de vue, l'expérience et les perspectives du groupe tout entier. Les différences entre les personnes favorisent un approfondissement du questionnement et une plus grande sagesse.

(Dibujo p. 76)
Eh bien, malheureusement, la police est intervenue et nous a arrêtées avant que tu puisses dire « Prise de décision par consensus des porte-parole de chacun des groupes participants ! »

Comment la prise de décision coopérative fonctionne-t-elle donc ? Les opinions, idées et réserves de tous les participant/e/s sont exposées et discutées. Les opinions divergentes sont repérées et notées. Aucune idée n'est oubliée et l'apport de chacun des membres est valorisé comme une contribution à la solution. Cette discussion ouverte et respectueuse est vitale pour que le groupe parvienne à une décision sur le fondement de laquelle, dans l'action non-violente, les personnes vont aller elles-mêmes et physiquement en « première ligne ».
Le consensus peut être excitant parce que les membres du groupe explorent activement des voies pour faire naître un accord collectif. Souvent aussi il peut être difficile, parce que chacun/e doit surmonter le comportement selon lequel « mon idée est la meilleure solution ». Le consensus n'est pas seulement utile pour parvenir à de meilleures solutions, il favorise également le développement de l'esprit communautaire et la confiance au sein du groupe. Le consensus est un processus en marche et non pas simplement une façon différente de voter.

Positions à l'intérieur d'un consensus

Puisque l'objectif que l'on vise n'est pas une décision unanime, le consensus doit faire une place aux membres du groupe qui n'adhèrent pas tout à fait à une proposition. Des participant/e/s à un processus de prise de décision seront plus amenés à soutenir une idée à l'égard de laquelle elles/ils ont certaines réserves ou objections si le groupe accepte activement et entend leurs interrogations. Si l'on donne seulement à une personne le choix d'approuver, de ne pas approuver ou de rester à l'écart, la marge est beaucoup plus réduite pour qu'elle puisse prendre part à la recherche de consensus.

Cinq positions peuvent se présenter dans un consensus de groupe :

C'est une très bonne idée et je la soutiens entièrement. (Plein accord)
J'ai quelques réserves, mais je la soutiendrai. (Soutien)
J'ai de sérieuses réserves, mais je peux l'accepter. (Acceptation)
J'ai des objections, mais ce n'est pas la mort. (Tolérance)
Je ne peux pas faire cela, mais je n'empêcherai pas le groupe de le faire. (Mise à l'écart)

Bien entendu, si un grand nombre de personnes ne soutiennent pas ou n'acceptent pas la décision ou qu'elles restent à l'écart, le consensus est faible et il débouchera vraisemblablement sur des résultats faibles.
Dans tous les cas, le groupe devrait encourager chacun à exprimer ses réserves et objections et devrait s'efforcer de prendre celles-ci en compte. Pour ce faire, on peut modifier la proposition initiale ou peut-être offrir des réassurances ou clarifier certains points. En même temps, celles/ceux qui ne sont pas tout à fait d'accord avec le point soumis à discussion devraient considérer leur position pour voir s'ils pourraient soutenir, accepter ou tolérer la décision en jeu ou s'ils pourraient peut-être même rester à l'écart.

Des membres individuels d'un groupe peuvent avoir des objections fortes ou des désaccords tout en participant et en consentant en même temps à la décision qu'un grand nombre de membres du groupe soutiennent. Il s'agit là d'un attitude-clé et d'un élément important pour parvenir à un consensus. La différence est de taille entre un désaccord avec d'autres dans le groupe et le fait de bloquer le consensus. Être en désaccord fait partie du processus de discussion.

Bloquer le consensus

La décision individuelle de bloquer un consensus ne devrait pas être prise à la légère. Si vous bloquez une décision fortement soutenue par le reste du groupe, vous dites fondamentalement à celui-ci que cette décision est si gravement erronée que vous ne voulez pas la laisser s'appliquer. Si, après débats, le groupe est proche d'un accord collectif, mais qu'une ou plusieurs personnes ont une objection tellement forte qu'elles ne peuvent pas adhérer au consensus, c'est qu'elles ont une des opinions suivantes.

Cette décision est totalement inacceptable, ou immorale, ou inhumaine. Je ne peux soutenir cela en aucun cas et je ne peux pas autoriser le groupe à mettre cette décision en œuvre. (Blocage)
Je suis complètement opposé/e à cette décision et je ne peux plus continuer de travailler avec ce groupe. (Retrait du groupe)

Si une personne a de sérieuses objections, et en particulier si elle décide de bloquer un consensus, il est important qu'elle explique clairement et avec soin les détails de son objection et ses raisons pour bloquer le consensus. De ce fait, la personne pourrait se sentir obligée de formuler une meilleure suggestion, qui pourrait être acceptée par tous. Cela aidera les autres à comprendre son objection et peut conduire à clarifier les différences. Dans tous les cas, il est très important qu'une personne réexamine ses objections et inquiétudes pour voir si elle peut retirer son veto et se borner à rester à l'écart pour cette décision, en permettant au groupe d'adopter cette dernière.

Dresser le compte rendu d'une décision de consensus

Une fois obtenue une décision de consensus, il peut être profitable de demander à tous celles et ceux n'ayant pas adopté la position de « plein accord » d'exprimer leurs doutes, réserves ou objections. Refléter ces doutes, réserves ou objections dans le compte rendu, en plus de la décision même, démontre clairement que le groupe valorise la diversité des opinions et qu'il encourage chacun/·e à être conscient/e de la chose lors de futures discussions ou pour le suivi de la décision. Les groupes qui prennent ainsi sérieusement en compte les opinions minoritaires jouissent généralement d'une cohésion renforcée dans leurs activités et leurs actions.

Si le groupe ne peut pas parvenir à un accord consensuel

Si le groupe ne peut pas parvenir à un consensus, c'est peut-être qu'il ne dispose pas d'assez d'informations pour prendre une décision. Un temps plus long de discussion est peut-être nécessaire ? La décision devrait-elle être mise en attente ? Le groupe souhaite-t-il qu'une nouvelle proposition soit formulée ? Serait-ce utile qu'un petit sous-groupe esquisse quelques propositions alternatives ?

Aspects importants pour l'utilisation du consensus

Il existe de très nombreuses voies et formules pour bâtir un consensus, et un large éventail d'expériences montre que la chose fonctionne. Cela étant, certaines conditions sont nécessaires pour que la recherche de consensus soit possible.

Un intérêt ou un objectif communs : tous les membres du groupe doivent être unis par un intérêt commun ou un objectif commun, qu'il s'agisse d'une action donnée, du fait de vivre ensemble ou de couvrir de plantes le voisinage. Il est utile de définir clairement et par écrit en quoi consiste cet objectif commun. Dans des situations où il semble difficile de parvenir à un consensus, cela permet de se référer à cet objectif commun et de se rappeler la raison d'être du groupe. Le consensus exige engagement, patience et volonté de faire passer l'objectif ou l'intérêt communs avant toute autre chose.

Engagement à la recherche de consensus : plus l'engagement à rechercher des consensus est fort, mieux cela fonctionne. Cela peut être très dommageable pour l'évolution d'un groupe si quelques personnes souhaitent revenir à un système de vote à la majorité et qu'elles attendent juste l'occasion de dire « Je vous avais bien dit que ça ne marcherait pas ».

Temps suffisant : apprendre à travailler ainsi prend du temps. À mesure qu'un groupe devient plus compétent en la matière, le temps nécessaire pour la prise de décision par consensus va se réduire. Si le groupe a des opinions fortement divergentes, plus de temps pourra être nécessaire pour parvenir à un consensus.

Clarté de la méthode : assurez-vous que le groupe sache clairement comment s'y prendre pour traiter les éventuelles difficultés rencontrées durant le processus. Mettez-vous d'accord en amont sur les méthodes et les lignes directrices. Dans la plupart des cas, un/e ou plusieurs facilitatrices/-teurs seront utiles pour aider le groupe à avancer dans le processus.

Processus pour trouver un consensus

Les sujets en débat doivent être bien préparés. Le point devant être décidé doit être clairement exposé.
Il est nécessaire que des avis différents soient ouvertement exprimés. Chacun doit avoir la possibilité d'exposer son point de vue ou ses interrogations.

Des règles préalables peuvent limiter le nombre de fois où une personne peut demander la parole et/ou le temps de parole de chacun, afin de s'assurer que chaque participant/e ait la possibilité d'être intégralement entendu/e.
Les discussions comprennent une écoute active et le partage d'informations. Interrogations et éléments d'information multiples sont partagés jusqu'à ce que l'orientation du groupe soit claire.

Les points de vue divergents ne sont pas seulement écoutés ; ils sont pris en compte et inclus activement dans la discussion.

Les divergences sont résolues par la discussion. Les facilitatrices y contribuent en identifiant les points d'accord et en mettant le doigt sur les désaccords afin de susciter un approfondissement des discussions.
Les facilitateurs facilitent le processus de consensus en structurant le cheminement de la discussion, en demandant s'il y a d'autres interrogations, en effectuant des sondages sur les positions dans le groupe, et en proposant une récapitulation des décisions prises par consensus.

Idées et solutions sont partagées avec le groupe, elles n'appartiennent pas à un individu. Le groupe est solidairement responsable de la décision, et la décision appartient au groupe.

Étapes pratiques pour parvenir à un consensus

Il y a beaucoup de modèles de consensus (voyez le schéma p. ). La méthode élémentaire suivante est empruntée à Peace News, une revue pour militant/e/s pacifistes, dans son numéro de juin 1988.

1. Le problème, ou la décision à prendre, est défini et nommé. Il est utile de faire ceci en séparant les problèmes des personnes.
2. Exprimez en vrac (brainstorm) toute sorte de solutions possibles. Notez-les toutes, même les plus folles. Gardez votre énergie pour des suggestions rapides et lumineuses.
3. Réservez un temps pour des questions ou des éclaircissements sur la situation.
4. Discutez des options qui ont été notées. Modifiez-en certaines, éliminez-en d'autres et dressez une courte liste. Quelles sont les favorites ?
5. Exposez cette proposition ou ce choix de propositions afin que ce soit clair pour tout le monde. (Il peut parfois être profitable de se séparer en petits sous-groupes pour rédiger chaque proposition sous une forme claire et succincte.)
6. Discutez du pour et du contre de chaque proposition, en prenant garde que chacun ait l'occasion de participer.
7. Si une objection majeure se manifeste, revenez à l'étape 5. (C'est la partie qui prend le plus de temps.) Il faudra parfois remonter à l'étape 4.
8. S'il n'y a pas d'objections majeures, exposez les décisions et mettez l'accord à l'essai.
9. Prenez en compte les objections mineures et intégrez volontiers des amendements.
10. Discutez.
11. Vérifiez le consensus.

Sur des points posant problème, en particulier, il peut être profitable d'effectuer, à plusieurs reprises durant la discussion, un sondage des positions du groupe à l'égard du consensus. Il s'agit seulement d'évaluer les positions dans le groupe, sans en appeler aux positions définitives de consensus. Un moyen d'effectuer rapidement un tel sondage est de demander de montrer les mains avec cinq doigts ouverts pour un plein accord, quatre doigts pour un soutien, trois pour l'acceptation, deux pour la tolérance, un pour la mise à l'écart et le poing fermé pour un blocage (veto).

(p. 80)
Schéma de prise de décision par consensus

(flecha p. 81) Pour un exercice dans la pratique du consensus, voyez « Prise de décision », p. .

(versión on line – Carlos) Techniques pour la prise de décision par consensus dans des groupes de grande taille : la méthode du conseil de porte-parole

Les méthodes et techniques exposées ci-après montrent que, même dans de grands groupes de centaines et milliers de personnes, il est possible de prendre des décisions d'une façon démocratique, horizontale et participative, sans hiérarchie, délégation de pouvoir ou votes.

Ces techniques sont nées des expériences de différents mouvements sociaux de terrain durant les trente dernières années, principalement dans le cadre de l'organisation d'actions massives de désobéissance civile.

Cette section est centrée sur la prise de décision par consensus faisant appel à la méthode de l'assemblée ou commission de porte-parole, leurs variantes et autres dynamiques pouvant être utilisées dans des groupes de grande taille. L'expérience acquise dans la mise en œuvre de ces techniques nous permet d'anticiper sur les problèmes rencontrés dans la présentation de cette méthodologie et d'exposer des suggestions quant aux moyens permettant de les surmonter.

Enfin, quelques exercices et dynamiques sont proposés pour permettre d'acquérir et de pratiquer les compétences nécessaires à un groupe afin que puisse fonctionner la prise de décision par consensus.

Le consensus dans les groupes de grande taille...

… Est impossible : la plus grande dimension pour un groupe de personnes à l'intérieur duquel chacun peut être écouté et obtenir une réponse est d'environ 15 à 20 membres.

Par conséquent, la clé pour prendre des décisions par consensus dans des groupes de grande taille est de réduire le problème de telle sorte que le consensus soit réellement possible, et ce, en divisant le grand groupe en plusieurs petits groupes.

Dans les petits groupes :
Le dialogue est possible.
Les débats peuvent se dérouler.
Des conclusions réfléchies et clairement formulées sont présentées au reste des groupes.

La méthode pour utiliser le consensus dans des groupes de grande taille fait appel aux outils de l'assemblée ou de la commission de porte-parole.

La méthode doit être aussi claire que possible pour tout le monde et elle doit être acceptée par l'ensemble des participant/e/s.

À côté de toutes ces pistes méthodologiques, il ne faut pas perdre de vue que c'est la pratique et l'expérience des participant/e/s qui rendent possible la prise de décision par consensus.

Conditions pour la prise de décision fondée sur le consensus

La prise de décision par consensus dépend (plus encore, dans le cas des grands groupes) de la réunion de certaines conditions préalables.

Un objectif commun : tous les participant/e/s doivent avoir un intérêt/objectif commun (si une action doit être menée dans le cadre d'un événement spécifique ou qu'il y ait une valeur éthique partagée). Bien évidemment, plus les participants seront nombreux, plus il y aura d'opinions. Par conséquent, définir cet intérêt commun et y revenir lorsque des divergences se manifestent peut aider à maintenir le groupe plus centré/uni.

De l'engagement envers le consensus : le consensus exige engagement, patience, tolérance et détermination à faire passer le groupe avant toute autre chose. Dans le modèle consensuel, un désaccord peut être un outil permettant de parvenir à une décision finale plus solide.

Un temps suffisant : toutes les techniques de prise de décision ont besoin de temps si l'on veut s'assurer que la décision prise soit de bonne qualité. Le consensus n'est pas une exception en la matière. Dans les groupes internationaux, un temps doit être alloué à la traduction. Dans la commission de porte-parole, il faut du temps pour consulter les groupes d'affinité afin que ceux-ci parviennent à leur propre consensus.

Une procédure claire : il est essentiel que chacun des groupes comprenne la procédure suivie durant la réunion. Comme il existe des variantes de cette procédure, il se peut qu'un groupe l'utilise différemment, même si on a l'expérience de ces outils. Il peut donc y avoir un accord collectif ou des règles de base décidées au début de la réunion. Par exemple, le fait que l'on utilisera le consensus, que l'on utilisera les signaux manuels (voir à la fin de cette section), que personne ne peut couper la parole si quelqu'un d'autre parle, la participation active, que les comportements d'oppression sont exclus, que l'opinion de chacun est respectée, que l'on s'efforcera de ne pas dépasser la durée prévue. Afficher un papier avec le schéma de la prise de décision fondée sur le consensus aidera chacun à se rappeler à quelle étape de la procédure on se trouve à un moment donné. C'est également utile pour expliquer la prise de décision fondée sur le consensus au début de la réunion, car il peut y avoir de nouvelles personnes présentes.

Une bonne facilitation et une participation active : nommer un/e ou plusieurs facilitatrices/-teurs peut contribuer à un déroulement plus fluide dans le cas d'une réunion où il y a beaucoup de monde. Il est nécessaire pour la dynamique du groupe de s'assurer que l'on travaille en harmonie, d'une façon créative et démocratique. Les facilitatrices veillent aussi à garantir que l'objectif de la réunion soit atteint et que la décision adoptée soit mise en œuvre. Afin qu'il en soit ainsi, le soutien actif de l'ensemble des personnes présentes est nécessaire.

Structure

Dans le modèle de prise de décision fondée sur le consensus avec une commission de porte-parole, le groupe de grande taille se divise en de plus petits groupes : ce que l'on appelle des groupes d'affinité ou de base (GA). Les mêmes questions sont discutées parallèlement à l'intérieur de chacun de ces groupes.

Chacun de ces groupes envoie un/e ou deux porte-parole à la commission ou assemblée des porte-parole (CPP). Au sein de la CPP :

L'ensemble de la procédure est coordonnée
Les conclusions des GA sont exposées
Des décisions sont prises

La CPP reste un assez petit groupe pour que la communication directe puisse fonctionner. Comme, au sein de la CPP, l'accent porte plus sur l'échange d'idées que sur les débats de fond, il est envisageable que le nombre des participant/e/s y soit assez élevé (une CPP de trente personnes reste viable en appliquant certaines restrictions).

Combiner GA et CPP permet :

À chacun/e d'être au courant des résultats et des conclusions sans avoir été présent/e aux débats.
Aux bonnes idées et aux arguments importants d'un GA de parvenir aux autres GA par l'intermédiaire de la CPP.
De réfléchir à un plus grand nombre de suggestions, le groupe au complet n'étant pas en mesure d'écouter chaque personne individuellement.

Procédure

Le processus de prise de décision peut être divisé en huit étapes. Ces étapes sont réparties entre la CPP et les GA.

La CPP coordonne le travail à l'intérieur des GA : afin que les résultats des GA puissent être mis en commun, ils doivent suivre les mêmes étapes.

Le processus n'est pas linéaire. Il y a des points sur lesquels on revient en arrière. Par exemple, lorsque la CPP ne parvient pas à un consensus, il est convenu que l'étape suivante consiste à revenir aux GA afin qu'ils développent de nouvelles idées.

Processus de prise de décision par consensus dans les grands groupes

(columna izquierda)
Groupe d'affinité

Exprime ouvertement besoins / souhaits / opinions
Rassemble les idées
Discute les idées
Réactions individuelles
Mise en pratique de la décision

(columna del medio)
Ce qu'il faut décider
Partage de ce qui serait acceptable et ce qui serait idéal pour le groupe
Proposition
Position du groupe
Consensus

(columna derecha)
Commission de porte-parole

Définition du problème
Description de ce qui doit être décidé
Consensus partiel
Reprise avec de nouvelles idées pour ce qui n'a pas encore été décidé
Élaborer une proposition de consensus
Il n'y a pas de consensus
Reprise avec une nouvelle proposition de consensus

Un problème ou un point est soulevé au sein de la CPP ? Un GA exprime une proposition à la commission, ou un point est exprimé de l'extérieur, ou une question portant sur la situation est mise au jour.

Avant de commencer, la question doit être suffisamment expliquée afin que tous les participant/e/s la comprennent et puissent à leur tour l'expliquer dans leurs groupes. Si elles/ils ignorent un élément important d'information, les porte-parole le demandent à leur GA ou quelqu'un assume la tâche de dénicher cette information.

Formuler la question sur laquelle vous devez décider

La CPP formule la question sur laquelle une décision doit être prise. Cette question est transmise aux GA.

Exprimer opinions, intérêts, souhaits et besoins. Rassembler les idées. Débattre les idées

Il n'y a pas ici de différence entre les procédures pour un grand groupe et le modèle normal de décision par consensus.
C'est très utile que les GA commencent par préciser leurs intérêts, souhaits et besoins pour parvenir à une décision finale.

Les idées seront alors collectées, ce qui nous permettra d'éviter des problèmes. Aucune idée n'est évaluée avant qu'elles aient toutes été collectées.

Au cours des débats, la viabilité et les conséquences de chaque proposition sont analysées. Les membres du groupe forment une opinion. Le groupe échange en interne jusqu'à ce que de possibles solutions au problème posé soient trouvées.

Finalement, chaque groupe élabore des propositions de décision.

Formuler une proposition fondée sur le consensus

Les propositions et opinions des GA sont de nouveau rassemblées avec les porte-parole dans la CPP. C'est là que les résultats des différents groupes sont rapprochés.

Dans la CPP, les intérêts et besoins sous-tendant les propositions doivent être exprimés. Il en est de même pour les théories, arguments et évaluations qui ont influé sur l'opinion du groupe. Savoir tout cela permettra au reste des groupes de trouver une solution bien acceptée par chacun.

Dans les cas où tout le monde ne propose pas la même chose, une proposition fondée sur les résultats des GA sera formulée ; elle aura ainsi une bonne probabilité d'être acceptée par les groupes.

S'il y a lieu de choisir entre différentes options, ces options doivent être exposées comme autant de propositions concrètes.

Évaluation personnelle

Les porte-parole transmettent la proposition fondée sur le consensus (ou le choix entre plusieurs options) à leurs GA respectifs. Chaque membre du groupe exprime alors son opinion personnelle.

Quand le moment est venu de trancher entre différentes options, le groupe doit classer celles-ci par ordre de préférence. Si le GA mentionne seulement son premier choix, la CPP ne disposera pas d'assez d'éléments pour créer une nouvelle proposition.

Prendre une décision

Munis des préférences des GA, les porte-parole se retrouvent une nouvelle fois en CPP. La commission doit déterminer à présent si le consensus a été atteint.

Si le consensus est partiel, qu'il porte seulement sur certains points, tous les autres points objets de désaccord constitueront une nouvelle question sur laquelle il faudra se décider.

Si le consensus n'est pas obtenu la première fois, un jeu de va-et-vient commence entre la CPP et les GA.

Formée à partir des précédents résultats émanant des groupes, une autre proposition fondée sur le consensus est formulée par la CPP.
Grâce aux nouveaux éléments venant de la CPP, certaines personnes ou certains groupes modifient leur position.

Quand une question fait l'objet d'un consensus au sein de la CPP, elle est transmise aux GA par les porte-parole.

Jusqu'à présent, notre attention s'est portée dans la procédure sur les échanges minimaux se produisant dans tous les cas entre CPP et GA. Dans certaines situations, des échanges additionnels entre CPP et GA peuvent être profitables.

Quand il y a des éléments d'information peu clairs au début, des compléments d'information peuvent être transmis aux groupes pour expliciter la question posée.

S'il existe des besoins individuels d'importance significative, ils doivent être exposés à la CPP avant l'étape où les idées sont rassemblées.

Si un groupe a des idées très opposées, les idées de tous les autres GA doivent être discutées à l'intérieur de chaque groupe avant que la CPP n'esquisse une proposition fondée sur le consensus.

À quoi les groupes et les participant/e/s doivent-ils prendre garde ?

Les participant/e/s

La plus grande difficulté que revêt la prise de décision par consensus dans de grands groupes élève le niveau d'exigence pour l'ensemble des participantes. Un équilibre doit être trouvé :
Entre l'autonomie personnelle face à la pression pour donner son accord et la volonté de tenir compte des besoins et des souhaits des autres, en prenant au sérieux leur façon de voir.

Entre parvenir à une proposition faisant l'objet du plus large soutien et persévérer dans la poursuite des débats afin de rechercher la meilleure solution.

Le groupe d'affinité

Le rôle du GA est de faire naître le consensus parmi ses membres. Durant ce processus, d'autres points de vue, non représentés dans le groupe lui-même, doivent être traités. Pareillement, pour ses participants, le GA doit trouver un équilibre entre affirmation personnelle et tentative de comprendre les opinions des autres.

Porte-parole

Les porte-parole représentent dans la CPP leur GA, et non leurs positions personnelles. Cela signifie que la/le porte-parole doit consulter son groupe lorsque des questions ont été soulevées par la CPP alors qu'elles ne l'avaient pas été dans le groupe.

Un groupe doit autoriser sa/son porte-parole à prendre des décisions en son nom sans consulter le groupe. Cela peut être utile quand la réponse du groupe est prévisible à propos d'une question apparue au sein de la CPP. Une telle autorisation ne doit pas vouloir dire que la porte-parole ne consulte pas du tout son groupe. Il lui revient par conséquent de décider quand il est nécessaire de revenir ou non vers le groupe. Ce scénario n'est recommandable qu'à condition que le porte-parole connaisse suffisamment bien le groupe pour que celui-ci décide un tel fonctionnement.

La fonction de la/du porte-parole comporte deux difficultés principales :
Liberté à l'égard du groupe
Transmission déficiente de l'information

Pour surmonter ces difficultés, il y a trois moyens.

Tout noter par écrit : les demandes du groupe doivent être écrites et remises à la CPP. Des notes doivent aussi être prises lors des CPP pour informer le groupe.

Représentation double : si la CPP est de petite taille, il est opportun d'y envoyer un/e porte-parole et un/e observatrice/-teur silencieux pour chaque groupe. Dans de grandes CPP, cela peut être impossible pour des raisons de niveau sonore.

Rotation : le groupe peut envoyer des personnes différentes à la CPP. Cela évite les risques de dérive. Cela étant, une CPP sans rotation offre l'avantage que, au fil du temps, les porte-parole se connaissent, ce qui rend la communication interne plus efficace.

Commission de porte-parole

Au sein de la CPP, le processus de prise de décision est coordonné au cours de différentes réunions.

À cette fin, des accords doivent clairement définir l'étape suivante pour les groupes.

Il doit aussi y avoir un accord sur le temps dont disposent les groupes pour parvenir à une conclusion et le moment où la prochaine CPP commencera.

Variantes et compléments de la procédure

Afin que le processus puisse convenir à chaque contexte particulier, un certain nombre de variantes et de suppléments ont été élaborés.

Commission de porte-parole à plusieurs niveaux

Dans des groupes de très grandes dimensions, on peut mettre en place une commission à plusieurs niveaux : le groupe de départ se divise en sous-groupes, généralement en fonction de la proximité géographique. Ces groupes partiels s'organisent avec chacun leur propre CPP. Les différentes CPP envoient alors leurs propres porte-parole à la CPP commune. De la sorte, il peut y avoir de nombreux groupes rassemblant jusqu'à des milliers de personnes.

Commissions de porte-parole « aquarium »

Dans des groupes moyennement importants, la CPP se déroule au milieu du groupe au complet. Dans la mesure où seuls les porte-parole sont autorisés à parler, la situation de communication est gérable et, comme tout le monde écoute, tout le monde est informé à l'identique. En outre, au cours de la CPP, les GA peuvent communiquer par écrit avec leurs porte-parole.

Commission modérée

Les réunions de CPP peuvent être optimisées par l'intervention d'un/e modératrice/-teur. La/le modératrice/-teur :

Prépare la réunion, rassemble et hiérarchise les questions à traiter
Collecte les demandes des groupes extérieurs
Structure le dialogue à l'intérieur de la commission
Propose des méthodes appropriées de facilitation
Accompagne le processus de prise de décision au cours de plusieurs réunions
Rappelle aux autres quelles sont les questions en cours de traitement et à quelle étape du processus on se trouve.

En plus de celle de modération, il est utile que soient assurées les fonctions suivantes à l'occasion des réunions :

Facilitation (voir les fonctions de modération au point précédent).

Coordination : quand le facilitateur relâche son attention ou qu'il éprouve le besoin d'exprimer sa propre opinion.
Huissier : pour accueillir les personnes et expliquer aux nouvelles, aux arrivants sur quoi porte la réunion, apporter des notes ou des documents utiles, s'assurer que les personnes qui arrivent n'interrompent pas des processus en cours, expliquer quel est le modèle de consensus utilisé dans la réunion...
Secrétaire : prend des notes sur le déroulement de la réunion, les propositions et décisions importantes, et attire l'attention sur les décisions à compléter (qui va se charger ou être responsable de ceci ou cela...).
Observatrice/-teur : observe l'ambiance de la réunion, la montée de tensions, les errements du débat, les baisses d'enthousiasme ; peut formuler des suggestions au groupe à propos de ces points, par exemple de faire une pause.

Donneuse/-r de parole : dresse une liste des personnes qui souhaitent s'exprimer et s'assure qu'elles prennent la parole quand c'est leur tour.

Chronomètreuse/-eur : s'assure que chaque point de l'ordre du jour bénéficie du temps nécessaire pour être débattu et que la réunion prenne fin à l'heure convenue.

Plénière

S'il s'agit seulement de transmettre des informations à tout le monde, il est plus simple de convoquer une assemblée plénière plutôt que de passer par la CPP. Il arrive que certaines questions puissent être débattues en plénière, ce qui permet à chacun/e d'avoir un ressenti personnel de ce qui est en discussion.

Les vrais débats doivent cependant avoir lieu dans les GA, car il est presque impossible de mener à bien un dialogue en profondeur avec une participation ouverte en plénière. Il est également difficile de travailler à l'étape de la prise de décision dans des groupes de grande taille, les débats suivant rarement une direction cohérente.

Dans tous les cas, pour des décisions nécessitant peu de débats, la plénière est plus facile et plus rapide à utiliser.

Cercles d'intérêt

Lorsqu'une petite partie des membres de l'ensemble d'un grand groupe éprouve fortement le besoin de débattre d'un problème, il est profitable qu'ils se mettent à l'écart du reste du groupe pour mener un débat plus en profondeur. Un tel « cercle d'intérêt » ne prend pas de décision pour le compte de l'ensemble du groupe, mais il peut enrichir le processus global grâce aux conclusions de ses propres débats.

Délégation

Il n'est pas nécessaire d'adopter toutes les décisions en plénière. Les structures de prise de décision peuvent être moins lourdes si certaines décisions sont déléguées à un petit groupe. Il est important dans ce cas de déterminer les questions pouvant être décidées au niveau de ce groupe et la façon dont ces décisions peuvent être adaptées et approuvées par le grand groupe au complet.

Le fleuve

Cet exercice prend du temps, mais il est très utile dans les grands groupes. Le mieux est de fixer des limites très strictes de durée pour chaque étape.

Dressez une liste de propositions.

Formez des paires de personnes. Chaque paire discute des options de la liste ; il lui est demandé de se mettre d'accord sur trois priorités principales (peu importe le nombre).

Chaque paire en rejoint une autre pour former un groupe de quatre personnes. Les deux paires comparent leurs listes et s'efforcent de se mettre d'accord sur une liste de trois priorités.

Chaque groupe de quatre rejoint un autre groupe pour former un groupe de huit. Une nouvelle fois, les groupes rapprochent leurs deux listes et essaient de les réduire à une seule.

Répéter ces étapes jusqu'à ce que le groupe soit réuni au complet et dispose d'une liste commune comportant seulement trois priorités.

La roue double

Cet exercice permet à chacun d'exprimer son opinion et d'écouter celle de tous les autres. Par contraste avec la roue normale, il ne prend pas fin lorsque tout le monde a parlé. Au lieu de cela, la roue continue en donnant à chacun la possibilité de répondre à ce qu'elle/il a entendu. La réunion se poursuit jusqu'à obtention d'un consensus. Cet outil est une bonne façon de s'assurer que la voix de chacun soit entendue, même s'il prend beaucoup de temps.

Sur quoi mettre l'accent lorsque l'on présente le processus de consensus à des groupes de grande taille ?

Lorsque l'on présente le processus, on doit se poser la question de son intégration dans les structures existant déjà au sein du groupe.

Dans des groupes moins expérimentés en matière de consensus, on ne peut pas présenter uniquement le processus en tant que tel, il faut également présenter une introduction générale à la prise de décision fondée sur le consensus.

Intégration dans des structures préexistantes

Il arrive que des sous-groupes soient formés à l'intérieur de grands groupes. Il peut y avoir d'autres raisons que le processus de consensus pour que des groupes soient formés de représentants de tous les sous-groupes. De ce fait, la possibilité peut se présenter d'intégrer les rôles des groupes de base et les commissions de porte-parole dans des structures préexistantes. Dans le domaine de l'action directe non-violente, voici quelques exemples de la forme que cela peut prendre.

Chaque groupe n'est pas seulement un groupe où se déroulent des débats et où des décisions sont prises, c'est aussi un groupe d'affinité : des personnes menant ensemble une action prennent soin les unes des autres et se soutiennent mutuellement. Beaucoup de militant/e/s s'organisent par groupes d'affinité, indépendamment de l'existence d'une commission de porte-parole pour une action.

L'information peut être diffusée efficacement aux militant/e/s par l'intermédiaire de la CPP. Sinon, il arrive souvent que les annonces faites par mégaphone soient inaudibles et, surtout, les spectatrices/-teurs peuvent plus facilement les entendre.

Lors de réunions interrégionales, les groupes d'affinité sont en même temps des groupes locaux qui ont travaillé ensemble.

L'intégration dans d'autres structures facilite la création et la continuité de ce type de modèle de prise de décision. S'organiser en groupes comporte aussi une certaine complexité : beaucoup de personnes ne voudront pas participer au système de prise de décision si elles ne sont pas déjà intégrées d'une autre façon. D'un autre point de vue, il se peut que ces tâches supplémentaires surchargent les groupes et la commission, de sorte qu'il n'y ait plus assez de temps pour la mise en œuvre du processus de prise de décision.

Propagation du modèle

Quand la prise de décision fondée sur le consensus est présentée à un groupe pour la première fois ou lorsque de nouvelles ou nouveaux participant/e/s sont ajoutés, la procédure et le traitement des questions liées au consensus doivent être expliqués. Il doit être clair pour tout le monde à quel moment de la procédure chacun pourra exprimer ses besoins et défendre ses propositions ou points de vue.

Les processus pour les groupes de grande taille étant plus complexes que pour les petits groupes, leur description doit être plus fouillée. Grâce à une présentation détaillée des règles du processus, il est facile de faire naître le sentiment que la prise de décision fondée sur le consensus est une procédure normale et éprouvée et que, si les règles de la procédure sont respectées, on peut parvenir au consensus.

À cette fin, certains concepts fondamentaux doivent être assumés.

Il est important de s'assurer que la même considération est accordée à tous les participant/e/s.
Pour parvenir à une bonne décision, on doit savoir exploiter la créativité et les compétences du groupe dans son ensemble.

La décision adoptée doit en être vraiment une.

Cette décision doit être adoptée aussi concrètement que possible par les participant/e/s.

Le fait que le groupe perçoive ces exigences comme justes dépendra de la façon dont les participant/e/s interagissent les uns avec les autres, de leur véritable attitude de recherche d'un consensus et, tout en défendant leurs propres opinions, de la responsabilité qu'elles/ils prennent dans le suivi des avancées de la procédure.

Expérience et formation

Le groupe pourra plus facilement parvenir à des décisions consensuelles si tous les participant/e/s sont conscient/e/s de leur rôle dans le processus de prise de décision et disposés dès lors à l'assumer d'une façon efficace, ce qui peut être sensiblement renforcé en faisant réfléchir le groupe sur sa propre expérience. En outre, une formation peut être mise en œuvre pour confronter les participant/e/s à la prise de décisions concrètes.

Difficultés courantes dans la recherche de consensus

Pour la majorité des personnes, la prise de décision selon le modèle du consensus est un modèle entièrement nouveau qui peut être appris du jour au lendemain. Nous sommes immergés dans une tradition culturelle de décisions fondées sur l'autorité ou la majorité, tradition dans laquelle chacun de nous a été socialisé·/ « formé ». Ce n'est que dans certains cas et souvent sous une forme inconsciente qu'il est habituel de faire émerger le consensus parmi des participants.

Dans l'objectif de faire du processus de prise de décision fondée sur le consensus une option viable et convaincante pour les « nouvelles et nouveaux arrivant/e/s », il faut avoir de la pratique et procéder à une évaluation constructive de l'expérience.

Pour faciliter ce processus, nous dressons ci-après la liste des difficultés les plus communes dans la recherche de consensus.

Difficultés et effets

Les questions ne sont pas formulées ou mises clairement dans leur contexte
Les points ayant déjà fait l'objet d'un accord commun durant la réunion ne sont pas repérés et les débats tournent en rond
Il y a une conscience insuffisante du moment où identifier des solutions qui pourraient mener à un consensus
On parvient très rapidement à un consensus apparent, en négligeant de traiter certains aspects importants.

Solutions possibles

Il est très utile pour le développement du dialogue que la/e modératrice/-teur précise constamment à quel stade du débat en est la réunion.

Chacun doit se sentir responsable de l'avancée du dialogue et contribuer à celui-ci d'une façon positive.

Identifier un problème n'étant pas suffisant pour le résoudre, nous formulons quelques suggestions supplémentaires sur la façon de s'y prendre. C'est à cette fin que, dans la partie suivante, nous recommandons les exercices pratiques que voici.

Exercices pour pratiquer la prise de décision par consensus

(OJO : tal vez no sea el lugar apropiado y sobren algunos, los hay repetidos con los del cap. 8, por supuesto ; en fin, ya verás)

Écoute active

Pour comprendre ce qu'a dit quelqu'un d'autre, il ne suffit pas simplement d'attendre que cette personne ait fini de parler. L'écoute active consiste à adopter une attitude intéressée et à manifester une reconnaissance intérieure et extérieure à l'égard de la personne qui s'exprime.

Pour renforcer l'écoute active, il est utile de répéter ce qu'a dit l'autre personne mais en utilisant nos propres mots, sans entrer dans la discussion mais en cherchant plutôt à obtenir confirmation de ce qui a été dit. Il faut mettre en avant la part sensible plus que l'aspect factuel de ce qui a été dit, tout en sollicitant si nécessaire des éclaircissements.

Un bon exercice pour pratiquer l'écoute attentive est le « miroir ». Dans ce type de dialogue, les règles suivantes doivent être observées :

Reproduire le point de vue de l'autre personne
Comparer les faits et le ressenti
Ne pas émettre de jugements de valeur
Être bref, beaucoup plus que l'autre personne.

L'écoute active ne signifie pas que nous approuvions l'opinion de la personne que nous écoutons. Il s'agit seulement d'essayer de comprendre correctement l'autre personne et ce qu'elle a dit.

Présentation

Les participant/e/s sont invités à se répartir dans l'espace de façon homogène afin de refléter le spectre des opinions, favorables ou opposées à une proposition spécifique. La discussion se poursuit et la position de chacun peut changer si on change d'opinion.

Bocal à poissons

Deux cercles concentriques, où seul le cercle intérieur peut discuter d'un problème donné. Si une personne du cercle extérieur souhaite dire quelque chose, elle doit rejoindre le cercle intérieur, en échangeant sa place avec quelqu'un d'autre. Cette forme de débat rend possibles des dialogues intenses d'idées sur des sujets controversés.

Roue

On procède en suivant un ordre. Chacun exprime à son tour ses opinions, ressentis et idées, en fonction de l'étape à laquelle en est la discussion. La seule règle est de ne pas répéter un commentaire qui aurait déjà été exprimé précédemment par d'autres, et de ne pas entrer dans des débats. La roue permet à l'ensemble du groupe de s'exprimer.

Balle

Seule peut parler la personne qui tient la balle dans sa main. De la sorte, chacun peut être sûr d'être écouté quand ce sera son tour de parler et chacun fera attention en sachant qu'elle/il aura la possibilité de parler.

Photo

Une photo donne la possibilité d'exprimer points de vue, impressions, états d'esprit ou expériences. Les interventions doivent être brèves. Les participant/e/s décident elles/eux-mêmes si elles/ils veulent qu'on leur réponde. La modératrice participe elle aussi à la photo.

Remue-méninges (brainstorming)

C'est une bonne méthode de mise en route au début d'une discussion sur un sujet. À partir de questions courtes ou de mots-clés, on émet des opinions tout aussi courtes ou on donne des réponses instantanées. On se place en cercle et les idées sont inscrites sur un tableau ou une feuille. Les seules règles sont les suivantes.

Quantité avant qualité : l'idée est de tenter et d'émettre spontanément le plus grand nombre possible d'idées par association. Des associations valables peuvent même émerger de processus de pensée inattendus.
Temps limité : 5 à 10 minutes au maximum, ce qui crée la tension mentale nécessaire pour un tel exercice.
Pas de critiques ni d'autocritique : il faut susciter une ambiance de confiance afin que chacun se sente à l'aise pour exprimer ses idées et ses suggestions, même si elles peuvent sembler déplacées ou hors de propos.
Ni débat, ni jugement : pour la même raison. Il y aura plus tard la possibilité d'analyser et d'approuver les choses.

Cet exercice connaît des variantes :
Remue-méninges imaginaire : on procède à un remue-méninges sur un sujet inventé mais concernant d'une certaine façon le problème que l'on veut réellement traiter (ainsi, lorsque l'on revient au problème réel, on essaie d'établir des liens entre ce problème réel et les idées proposées dans le cadre du sujet imaginaire).
Remue-méninges tournant : le groupe complet est divisé en groupes de 4 à 6 personnes, chacun notant simultanément ses idées sur une feuille pendant 2 à 3 minutes. Cette feuille est ensuite transmise au groupe suivant, qui ajoute ses propres notes sur cette même feuille, et ainsi de suite. Les idées de certains en influenceront d'autres.

La pause

Cette méthode vient du mouvement des Communautés de l'Arche. C'est le meilleur exercice quand l'aspect émotionnel est très présent et que les personnes sont dans une impasse. Le groupe décide que chacun des participant/e/s peut demander une pause. Cela signifie que tout le monde doit se lever et garder le silence pendant quelques secondes ou une demi-minute. On peut ainsi « laisser couler », rassembler ses pensées, « revenir sur terre ». Le résultat peut être que toutes celles et ceux qui avaient perdu leur calme se soient maintenant apaisés.

Têtes jointes

Levez-vous simplement de vos sièges et mettez vos têtes les unes contre les autres. Le mouvement physique stimule et active, et le contact physique améliore la communication. Vous n'êtes autorisés à vous rasseoir qu'une fois adoptée une décision proche de satisfaire chacun.

Lignes de conflit

Deux groupes se placent en lignes. Un groupe doit représenter une opinion ou une personne donnée, l'autre adoptant l'option contraire ou jouant l'adversaire. Un débat sur les points d'achoppement s'amorce. Les discussions se déroulent simultanément, ce qui conduit à des niveaux sonores d'une intensité élevée, qui peuvent aider à se représenter une situation agressive. Ensuite, par paires, le style de la discussion et les arguments exposés sont analysés et les rôles sont inversés. Enfin, on discute en plénière ce que chaque paire a appris. Cet exercice est largement utilisé pour des actions directes non-violentes, afin de pratiquer sur la façon d'interagir avec la police, les spectatrices/-teurs, les employés, etc.

Cercle de chuchotements

Très utile et détendant dans les réunions où il y a beaucoup de participant/e/s ou lors de conférences. Aussi souvent que se présentent des coupures durant lesquelles on peut parler avec sa/son voisin/e de ce que l'on vient d'entendre. C'est l'occasion d'éclaircir ou de préciser certaines objections ou points de compréhension, ce qui peut permettre d'aborder dans des conditions beaucoup plus détendues et efficaces une prochaine étape des débats. La possibilité d'être capable d'exprimer ses propres pensées, grâce à cet exercice, contribuera à accroître la capacité d'écoute durant la phase suivante de la réunion.

Interpellation avec fiches

Le travail avec des fiches est un des exercices les plus utilisés. Chaque groupe ou participant note des idées ou des propositions sur de petite fiches qui sont collectées et placées de telle sorte que tout le monde puisse les voir, sur une feuille ou un mur.

Une seule idée par fiche
Le nombre des fiches peut être limité ou illimité, en fonction du contexte
L'écriture doit en être claire, afin que l'on puisse facilement les lire de loin

Cet exercice donne à chaque participant/e du groupe la même possibilité de participer et il conduit à rassembler une quantité importante d'idées et de propositions en aussi peu de temps que possible. Le travail individuel de confection des fiches permet à chacun de développer ses pensées et de les coucher par écrit sans être influencé par le reste du groupe.

On peut aussi retravailler sur la collection des fiches, en les rassemblant par affinité thématique, ce qui peut en améliorer la vision d'ensemble. Un titre peut être donné à chaque groupe de fiches. Cette méthode de regroupement facilitera beaucoup la phase suivante d'évaluation des différentes propositions.

Baromètre d'opinions

Une opinion discutable ou une théorie sont présentées dans le cadre d'une proposition de décision. Les personnes approuvant à 100 % cette proposition se tiendront à une extrémité de la pièce et celles qui y sont favorables à 0 % se situeront à l'exact opposé. Ces deux extrêmes marquent leur position en utilisant des fiches. Les indécis (50/50) se placent au milieu de la pièce. Chaque participant/e est invité/e à se situer sur une ligne en fonction de sa propre opinion. On obtient de la sorte une image de l'acceptation ou du rejet de la proposition par le groupe. On demande alors à chaque participant/e d'expliquer pourquoi elles/ils se sont placé/e/s à cet endroit précis.

Le baromètre peut être « variable ». Si les arguments d'autres personnes font changer d'avis certain/e/s participant/e/s, celles/ceux-ci peuvent se déplacer afin de refléter leur changement d'avis.

Cette activité connaît des variantes.

Baromètre de consensus : cette activité peut être utilisée différemment, dans le cadre de la recherche d'un consensus. Chaque participant doit se placer plus ou moins près d'un point éloigné de la pièce, en fonction de son degré d'accord avec une opinion ou une proposition. Cette activité est particulièrement utile quand il y a plusieurs propositions, car on peut voir instantanément quelle est l'opinion du groupe. Il ne s'agit pas pour autant d'un vote puisque le processus suit son cours.

Baromètre de conflit : les personnes en conflit se placent à des points diamétralement opposés et à une certaine distance. Le reste du groupe se répartit en fonction de la proximité personnelle ou de l'opinion que chacun partage avec les personnes situées aux deux extrêmes. Celles-ci entament alors un dialogue fondé sur une clarification mutuelle. Dès qu'elles ont le sentiment d'avoir résolu un aspect du conflit et que le niveau de la confrontation diminue, elles peuvent se rapprocher légèrement l'une de l'autre et le reste du groupe peut accompagner le mouvement. Le dialogue se poursuit jusqu'à ce que les participant/e/s considèrent que le conflit a été suffisamment vidé de son contenu ou mis à plat. Ce résultat peut être perceptible par la dissipation de la tension de l'ambiance ; le rapprochement physique des deux parties opposées rend la chose visible.

Petits groupes

Dans les groupes de grande taille, à mesure que le temps passe, un sentiment d'insatisfaction fait souvent son apparition. De plus, le potentiel du groupe n'est pas exploité de façon appropriée si quelques membres seulement participent activement. Il est par conséquent recommandé d'entrecouper de temps à autre les exercices en grand groupe d'un travail en groupes de taille réduite. De la sorte, les personnes les plus timides et réservées pourront aussi participer. L'investissement en temps qu'exigent le travail en petits groupes et ensuite la présentation en plénière des résultats de chaque groupe est compensé par une satisfaction accrue pour chaque participant/e, une meilleure qualité du contenu des propositions et une avancée plus rapide vers le consensus.

Pauses

L'effet positif des pauses est toujours sous-estimé. Les pauses ne servent pas seulement à raviver les esprits et à recharger les batteries des participant/e/s. Elles favorisent aussi les conversations informelles qui conduisent à des clarifications plus rapides que ne le ferait un dialogue « officiellement » régulé. Une pause est un « temps libre » durant lequel la conversation se déroulera très différemment et, dans la plupart des cas, d'une façon plus constructive. La perte de temps est récupérée par le temps gagné grâce au dialogue en vue de l'achèvement de la séance.

Signaux manuels

Quand un groupe de grande taille veut prendre une décision, il n'est pas nécessaire que chaque personne souhaitant s'exprimer le fasse par des mots. Des signes effectués avec les mains ont été élaborés pour communiquer des éléments importants sans interrompre la personne qui parle. De plus, ces signes donnent une image de l'opinion du groupe. L'expérience nous dit que chacun a grand besoin d'exprimer sa propre opinion. En même temps, ces signaux rendent visibles le nombre de personnes qui participent activement au processus : s'il n'y a aucun signal manuel, cela indique que la majorité de l'assistance n'est plus guère concentrée. Certains trouvent ces signaux un peu bêtes mais, lorsqu'ils sont clairement présentés, ils peuvent vraiment améliorer le déroulement des débats. Il est important de ne pas les utiliser comme moyen pour voter. Les signaux manuels sont un outil très utile pour débattre dans des grands et des petits groupes, mais ils ne garantissent pas nécessairement que les débats soient justes. En fonction des besoins du groupe, de nouveaux signaux peuvent être ajoutés ou rejetés, à la demande.

Vous trouverez ci-après certains signaux pouvant servir à exprimer une opinion personnelle, à demander la parole ou à communiquer un élément contribuant à la compréhension d'une question.

Signaux pour donner son opinion

« J'approuve et je veux le dire dès maintenant. » :
Vous levez vos mains et les agitez en les tournant rapidement de droite et de gauche.

Ce faisant, vous applaudissez silencieusement. Dans les débats fondés sur le consensus, vous exprimez votre accord avec ce qui est dit et vous obtenez une image de l'opinion du groupe, permettant de savoir s'il est proche ou non d'un consensus. Vous évitez aussi des tours de parole superflus.

« Non. J'ai un avis tout à fait différent. » : les mains forment un X.

Ici, on peut exprimer son désaccord avec ce qui a été dit.

« Mon avis sur la proposition de consensus est... » (niveau d'accord sur ce qui a été dit).
Vous montrez un, deux, trois, quatre, cinq doigts ou un poing fermé.

« Veto. Je bloque la proposition. » :
Poing levé.

Le veto signifie : j'oppose mon veto à l'adoption de la proposition par le groupe, parce que la proposition de consensus va tout à fait à l'encontre de mes idées.

Signaux pour prendre la parole

« Je voudrais ajouter/demander quelque chose concernant le contenu. » :
Main ouverte levée.

« Commentaire sur la procédure du débat. » :
Les mains forment un T.

Par ce signal, on annonce une proposition portant sur le processus même. Par exemple, que certains aspects de la question soient discutés en petits groupes, ou qu'il y ait une pause. Généralement, ces propositions sont prioritaires par rapport aux prises de parole portant sur l'objet du débat.

« Réponse directe » :
Les deux index levés.

Si l'intervention est directement justifiée. Cela permet de passer avant tout le monde. Le risque est que certains en profitent...

Signaux portant sur la compréhension

« Parlez plus fort. » :
Agiter de façon répétée et de bas en haut les paumes tournées vers le haut.

« Parlez plus lentement. » :
Les paumes tournées vers le sol, les agiter de façon répétée de haut en bas.

« Je ne comprends pas. » :
Remuer les doigts devant le visage.
Montrez ainsi que vous ne comprenez pas le contenu de la discussion.

« Vous vous répétez. Abrégez. » :
Les deux mains tournent l'une sur l'autre.

Ce signal est important pour éviter les répétitions. S'il apparaît à plusieurs reprises, cela signifie que le débat tourne en rond.

« Langue. » :
Former un L avec le pouce et l'index.
Pour demander une traduction ou qu'un langage plus simple soit utilisé dans les interventions.

Traduit et adapté pour la plus grande part de Konsens: Handbuch zur gewaltfreien Entscheidungsfindung (Werkstatt für gewaltfreie Aktion, Bade, 2004) et partiellement de « Consensus in Large Groups » (Seeds for Change) :
http://seedsforchange.org.uk/free/resources

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