Las cosas no pasan “porque sí”

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Andrew Dey and Joanne Sheehan

Desde fuera, el cambio social parece caótico, espontáneo u orgánico, acompañado de pocas razones o explicaciones. El movimiento Occupy, el bloqueo de la cumbre de la OMC en Seattle, la revolución del “poder popular” en Filipinas o tantos otros cientos de ejemplos podrían parecer que han pasado porque sí, o haber emanado únicamente del poder e influencia de un líder inspirador. En realidad, por debajo de este mito de que “las cosas pasan porque sí” hay activistas con un alto grado de compromiso que vuelcan mucha de su energía en planificar y organizar, en construir poder desde la base, en calcular cómo ejercer presión para conseguir que tenga lugar el cambio que esperan. Las cosas no pasan porque sí, es la gente la que consigue que pasen.

El boicot a los autobuses de Montgomery: por qué no pasó “porque sí”

Echemos un vistazo a esta lectura —bastante común— de la historia de la negativa de Rosa Parks a levantarse de su asiento en la parte delantera del autobús para ponerse en la trasera, donde se suponía que tenían que sentarse las personas negras, el 1 de diciembre de 1955.

Rosa Parks era una mujer vieja y cansada que tomó la decisión espontánea de negarse a ponerse en la parte de atrás de un autobús, iniciando así una reacción en cadena de acontecimientos, el boicot a los autobuses de Montgomery, que acabó con la segregación en los autobuses de Montgomery, Alabama, EEUU, y encendió la mecha de un movimiento de derechos civiles más amplio. Los sucesos generados por la detención de Rosa Parks fueron espontáneos y aleatorios, no fueron ni planeados ni esperados.

Esta versión de los hechos se olvida de lo más importante.

La efectividad del decimotercer mes del boicot a los autobuses de Montgomery se basó en los años de organización y construcción de poder que le precedieron, y en el reconocimiento de la oportunidad estratégica que suponía la detención de Rosa Parks que supieron ver grupos como Women’s Political Council, y National Association for the Advancement of Colored People (NAACP).

La detención fue vista por los líderes de la comunidad negra de Montgomery como la oportunidad que habían estado esperando para intensificar el conflicto por los autobuses segregados, convocando un boicot. Agudizar así el conflicto fue una decisión abierta y estratégica: no fue espontánea ni pasó “porque sí”. Esto queda subrayado por el dato de que Parks no fue la primera mujer en emprender una acción parecida. Nueve meses antes, Claudette Colvin también se negó a cumplir las órdenes del conductor del autobús de cambiares de asiento. Sin embargo, preocupaba el hecho de que una campaña o boicot construido alrededor de la detención de Colvin pudiera resultar debilitada porque se trataba de una adolescente soltera embarazada. Dadas las normas sociales del momento, se pensaba que esto disminuiría la eficacia de la campaña de boicot, así que esperaron que llegara alguien “irreprochable”. A diferencia de Colvin, Rosa Park era mayor, y tenía trabajo y muy buena reputación en la ciudad: el boicot fue una decisión estratégica tomada tras su detención.

“Yo no estaba cansada físicamente, o al menos no más que lo habitual al final de la jornada laboral. No era vieja, aunque alguna gente tiene la imagen de que yo era vieja entonces. Tenía 42 años. No, de lo único que estaba cansada, era de rendirme.”

Rosa Parks, en su autobiografía “Rosa Parks: My Story”

De todos modos, reconocer la oportunidad estratégica y convocar un boicot podría no haber sido suficiente. Veinticinco organizaciones negras locales habían pasado años construyendo poder comunitario, creando redes y alianzas, comunicando, fortaleciendo y creando estrategias, preparándose para una oportunidad de difundir sus reivindicaciones por el fin de la segregación y por la igualdad. Como miembro activo de NAACP de Montgomery, Rosa Parks había asistido a un taller en la escuela Highlander Folk que incluía debates sobre la desobediencia civil noviolenta como táctica. Martin Luther King, el nuevo pastor de 25 años de la ciudad ya había empezado su exploración del poder de la acción noviolenta. Cuando se presentó la oportunidad con la detención de Rosa Parks, fueron capaces de hacer uso de estos recursos. Si Rosa Parks hubiera actuado aisladamente de todo este contexto de estrategia y organización, difícilmente su acción, por muy valiente que fuese, habría podido traer aparejado todo el cambio que trajo.

Estrategia

Definir la estrategia es como intentar darle a una diana en movimiento. Podemos nombrar y describir algunos elementos en su interior (organización, mensajes, una meta, la gente participante, habilidades y recursos...), pero lo realmente esencial de una estrategia es la interacción entre todos estos diferentes elementos. Esta sección (“Desarrollo de campañas estratégicas”) y la que viene a continuación (“Organización de acciones noviolentas efectivas”) consisten en una serie de herramientas y modelos desarrollados por activistas durante muchas décadas que pueden ayudarnos a planificar campañas que sean estratégicas y efectivas. Ninguno de los elementos por separado es una estrategia, da igual que sea usado con mucha efectividad. Estamos ante una estrategia cuando los elementos encajan y se usan de manera efectiva para que produzcan cambios.

Algunas herramientas tratan de elementos concretos de una campaña, como el manejo de los medios de comunicación, la planificación de una acción, o las formas de organizar nuestros grupos, mientras que otras son herramientas mucho más amplias que ayudar a comprender cómo funcionan los movimientos y las campañas, como por ejemplo el Plan de Acción de Movimiento o la intensificación de conflictos. Recordemos que una estrategia efectiva siempre es algo que sucede. Si el cambio se queda en un ejercicio “teórico” —bonitas ideas que no se ponen en práctica— entonces no estamos hablando de estrategia: estrategia es pensar, planear y actuar.

Qué es la estrategia

“[estrategia] es cómo transformamos lo que tenemos en lo que necesitamos para conseguir lo que queremos. Es cómo transformamos nuestros recursos en poder para conseguir nuestros propósitos. Es el enlace conceptual que hacemos entre la definición de metas, la temporalización y las tácticas con las que movilizamos y desplegamos los recursos, con los resultados que esperamos conseguir.”

Marshall Ganz,Why David Sometimes Wins

Análisis

Tras ese deseo inicial de responder a un problema, es importante tomar un poco de distancia y asegurarse de que hemos entendido algunas cosas: ¿Cuál es cuestión a la que nos vamos a enfrentar? ¿Por qué es un problema? ¿Cómo encaja “nuestro” problema a nivel más amplio de la sociedad o incluso a una escala global? ¿Qué otros problemas están relacionados con éste? Aunque es importante concentrarse en una cuestión, también lo es entender cómo encaja el cambio que perseguimos dentro un movimiento más amplio. Por ejemplo, una campaña para interrumpir el trabajo en una mina de carbón a cielo abierto cerca una determinada localidad, también encaja en un movimiento global de personas preocupadas por el medio ambiente. Comprender correctamente las implicaciones sistémicas subyacentes al problema que esperamos abordar, también es importante. El grupo de activistas de la foto a continuación están haciendo una acción contra la industria armamentística, pero no se han ido a hacerla a una base militar, o a una fábrica de armas, sino que se han echado encima pintura roja delante de un banco. ¿Por qué? Porque entienden a la perfección el contexto sistémico del problema. En este caso, la relación entre el comercio de armas y el sector financiero.

Acción frencte a la entrada del banco BBVA, país vasco. FOTO: KEM-MOC
Acción frencte a la entrada del banco BBVA, país vasco. FOTO: KEM-MOC

El ambiente

Un parte importante del análisis es entender cómo se relaciona el problema que esperamos abordar con el resto de la sociedad. Cuanto mejor entendamos el ambiente en el que queremos que se produzca el cambio, en mejor situación estaremos para actuar. Es sorprendente la cantidad de cambios que puede generar una pequeña cantidad de presión aplicada en el momento y la manera justa. El ambiente puede consistir en (aunque no está limitado a ello):

  • las ideas preconcebidas y actitudes culturales mayoritarias;

  • las condiciones económicas;

  • quiénes son los detentadores del poder y los responsables políticos;

  • otros grupos activistas conectados con el problema;

  • personas simpatizantes (y no simpatizantes) y grupos sociales;

  • el “funcionamiento” de los medios locales y nacionales.

Cuando pensamos estratégicamente una acción, tomamos en cuenta el ambiente social concreto en medio del que se asienta el problema, y nuestras esperanzas y deseos para el futuro. Entonces seremos capaces de desarrollar un proceso que nos lleve de uno a otro. Una estrategia integra un análisis del “aquí y ahora” con una teoría del cambio y una visión del futuro que esperamos alcanzar.

Nuestras amistades y alianzas

“Las buenas estrategias involucran a la gente. Enfatizan no solamente adónde vamos, sino también cómo vamos a llegar.”

Si Kahn, A Guide for Grassroots Leaders

Las personas son esenciales en nuestras campañas. ¡No es fácil encontrar campañas de una sola persona! Una parte esencial de la construcción de una estrategia que persiga un cambio social de largo alcance es la manera de organizar nuestros grupos y animar a la participación de gente nueva, y cómo nos aseguramos de que nuestra cultura grupal es un reflejo del cambio que queremos ver. Esto significa fortalecer el poder-desde-dentro de los individuos, el poder-con el resto, y el poder-para lograr que el cambio ocurra (ver “Noviolencia y poder”, pXXXX). Es una ironía que algunos movimientos de “liberación” acaben siendo jerárquicos, patriarcales y excluyentes sin que sus miembros parezcan darse cuenta. La estrategia debe facilitar que la gente se una y se mantenga unida.

Los movimientos noviolentos no deberían tratar a la gente igual que los ejércitos. Nadie es carne de cañón o desechable (ver “Queme”, pXXXX), y cuando alguien abandona un grupo o movimiento por agotamiento físico o emocional, esto puede considerarse un ejemplo de “utilización” de una persona. Las buenas estrategias se construyen principalmente a partir de las experiencias de las personas afectadas por el problema o el ambiente que esperamos transformar, e incluye a éstas en igualdad de condiciones en las fases de organización y planificación: pone sus voces en primer lugar.

Conflicto, noviolencia y adversarios

“Las personas que emprendemos la acción directa noviolenta no somos las que creamos la tensión. Simplemente hacemos que aflore la tensión oculta que ya está viva.”
Martin Luther King

La estrategia nos permite enfrentarnos al conflicto noviolento con confianza, disciplina y creatividad, ya que la estrategia nos permite identificar las condiciones que esperamos cambiar, y los adversarios a los que tendremos que hacer frente o influir para conseguirlo. Saber quién toma las decisiones, cómo vamos a poder presionarlos, y cuándo podría ser un buen momento para hacerlo, garantizará que nuestras campañas estén bien centradas, sean disciplinadas y requieran una menor cantidad de recursos. La noviolencia significa que seguimos viendo a nuestros adversarios como personas, aunque sus ideas o acciones constituyan más bien la antítesis del mundo que queremos crear. La noviolencia nos permite también intensificar el conflicto de una manera positiva, disciplinada y creativa, no destructiva o alienante, como sucede con el conflicto violento.

El objetivo y el mensaje

Algo que se deriva de la sección anterior “Análisis” es que hay muchos grupos activistas en el mundo que no saben responder breve y sucintamente a la pregunta “¿Qué es lo que queréis cambiar?” Ya sea el objetivo una transformación radical de la sociedad, derribar un gobierno corrupto, reformar una determinada ley injusta o concienciar sobre un problema concreto, es importante que una campaña exprese con claridad el cambio que quiere que suceda, y cómo espera ver que suceda, da igual lo irreal o ambicioso que pueda parecer. Sin este elemento tan simple pero muchas veces pasado por alto, una campaña logrará muy pocos avances.

Los objetivos pueden encajar dentro de una visión más amplia, un cambio a largo plazo que esperamos ver, como por ejemplo quizás “un mundo sin guerras”, o que “todo el mundo viva feliz en igualdad”. Es importante preguntarse cómo se refleja esto en nuestros objetivos, y, en realidad, a lo largo de toda la campaña.

También es crucial ser capaces de comunicar nuestros objetivos, nuestro mensaje. Es genial encontrar maneras de comunicarse creativas, provocativas y movilizadores. Es tan simple como esto: los mensajes atrevidos son los más efectivos. ¿Qué es lo que necesita saber inmediatamente la gente sobre nuestra campaña? ¿Qué podemos reservarnos para más adelante?

Temporalización

La estrategia tiene en cuenta el tiempo. ¿Tenemos una semana para sacar a una persona del centro de deportación de inmigrantes o tres años antes de que el gobierno decida su política a largo plazo sobre energías renovables? Actuar estratégicamente a veces quiere decir esperarnos hasta poder usar totalmente nuestros recursos, pero eso no significa que no hagamos nada.

Si hay una oportunidad que aprovechar justo a la vuelta de la esquina, como una cumbre internacional, una crisis económica, una votación parlamentaria, o la detención de una persona activista muy conocida, ¿qué hay que hacer ahora para ser capaces responder y así no quedarnos sin hacer nada cuando tendríamos que estar en marcha? El ejemplo anterior del boicot a los autobuses de Montgomery es un excelente ejemplo de campaña altamente relevante, bien ubicada temporalmente y estratégica, que hizo un trabajo previo de organización, educación y empoderamiento social.

Habilidades y recursos

Para actuar estratégicamente también nos hace falta tener en cuenta las habilidades y recursos con que contamos: gente, información, dinero, instalaciones, habilidades, contactos, vínculos comunitarios y múltiples otras cosas. ¿Cómo vamos a usarlas si no sabemos que las tenemos? Si no las tenemos, ¿cómo podemos conseguirlas? También es importante ser realista cuando hacemos la lista de los recursos que tenemos y que no tenemos, y de lo que son capaces de hacer o no las personas que participan en nuestra campaña. Los entrenamientos de noviolencia son una parte central de la construcción de las habilidades básicas de nuestros movimientos.

Lo más importante de todo es que la estrategia quiere decir que sabemos cómo vamos a usar todos estos recursos para presionar creativa y efectivamente para provocar el cambio que queremos. Aunque al principio, nuestros movimientos pueden parecer ridículamente escasos de recursos para hacer frente a los adversarios, para inspirarnos podemos echar un vistazo a otras campañas que se las arreglaron para conseguir transformaciones con recursos muy limitados.

Tácticas

Una buena estrategia hace que tengamos la concentración puesta en nuestro objetivo cuando planificamos las acciones, escribimos los materiales impresos, hablamos con los medios de comunicación, o cualquier otra de las cosas prácticas y cotidianas que forman parte de una campaña. La estrategia nos ayuda a elegir formas de táctica que sean relevantes para nuestra situación concreta y la clase de cambio que queremos conseguir. ¿Bloquear los accesos de una fábrica de armas va a ser más efectivo que un “programa constructivo” a largo plazo para crear puestos de trabajo locales orientados hacia la paz y construir nuevas norma culturales? ¿O una combinación de ambas tácticas nos permitiría trabajar en muchos frentes a la vez? Nuestra estrategia debería dar forma a las tácticas que se usarán en su funcionamiento cotidiano.

Respuesta al cambio

Una cuestión crucial es que una buena estrategia no es solamente un ejercicio teórico en el que participa un grupo como algo excepcional y luego se olvida de ello. Como mejor funciona es cuando se piensa como un proceso en marcha, dinámico, reflexivo e igual de relevante para los objetivos a largo plazo que para las acciones cotidianas de las personas activistas. La estrategia tiene que ser flexible y adaptable, ya que las cosas cambian y podemos encontrarnos con sorpresas. Pero tener una estrategia clara nos permite responder a nuevas situaciones o dinámicas de manera creativa y efectivamente. Es muy bueno que la estrategia cambie y se desarrolle.

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