Nonviolence Training

Chers Ami/e/s,

Au Sud Soudan, des graines de nonviolence ont été semées et cultivées par l’Organisation pour la nonviolence et le Développement, une association affiliée à l’Internationale des résistant/e/s à la guerre.

Malgré les changements d’attitudes et de comportements d’individus et de groupes, résultat des formations à la nonviolence d’ONAD, beaucoup de personnes croient encore que la lutte armée peut apporter ce qu’ils espèrent. Au Sud Soudan, la société est hautement militarisée avec beaucoup de civils détenant des armes. Pendant que certains rendaient leurs fusils au gouvernement, le désarmement à la fois des esprits et des cœurs reste également nécessaire si nous voulons éviter la poursuite de la militarisation de la société.

Durée : 15 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : Avoir une expérience de la façon dont nous affrontons un conflit ou de la façon dont nous pensons souvent que la violence peut être une solution pour résoudre un problème. Un exercice pour commencer à remettre en cause notre mode de pensée militariste et pour nous inciter à trouver des solutions non-violentes et où les deux parties sont gagnantes.

Mode d'emploi/Notes pour la facilitation

La/le facilitatrice/-teur demande aux participant/e/s de se placer en deux files formées d'un même nombre de personnes, face à face. Demandez alors à chacun de toucher celle/celui qui est en face, afin de s'assurer que chacun sache avec qui elle/il va interagir. Dites-leur qu'il y a entre elles/eux une ligne invisible. Demandez aux paires de deux personnes de franchir cette ligne en se serrant les mains sans ensuite les relâcher. La seule consigne est : « Amenez l'autre de votre côté ». Dites alors : « C'est parti ! ».

Mise à plat

Que s'est-il passé ?

Quelle a été la réponse automatique à la consigne reçue et à l'indication « C'est parti ! » ?

REMARQUE : beaucoup d'entre nous ont une tendance à réagir par la violence, à utiliser leur force physique dans la lutte, ce qui semble suggérer que la violence est la première, et peut-être la seule, option.

Notre mode de pensée est-il militariste ?

Qui a « gagné » ?

Quelqu'un a-t-il parlé de solutions alternatives ?

Y a-t-il eu une paire où les deux participant/e/s ont gagné ? Comment cela pourrait-il se produire ? Comment les deux pourraient-elles/ils en même temps respecter les indications ?

Possibles solutions où les deux parties sont gagnantes : les paires intervertissent leurs places ou bien elles vont d'abord d'un côté et ensuite de l'autre.

Que s'est-il passé si, dans la paire, il y avait une femme et un homme ?

Qui « gagnerait » dans une telle configuration ? Dans des paires unisexes, on ne peut vraiment pas trop savoir à l'avance qui va « gagner » si l'option retenue est la force physique ; en revanche, dans une configuration féminine/masculine, c'est moins douteux, le degré de certitude est assez élevé si la solution est la force.

Ce dernier cas de figure est la situation dans laquelle vous risquez de vous trouver : une instance « féminine » face à un militaire armé ou un agent de sécurité « masculin » ; d'un point de vue « pratique », il n'est pas logique dans ce cas de recourir à la violence.

Quelles autres solutions pourrait-on alors envisager ?

Gene Sharp a recherché et catalogué 198 méthodes d'action non-violente, dont il a fait état pour la première fois en 1973 dans The Politics of Nonviolent Action. Ces méthodes sont réparties en trois grandes catégories – Protestation et plaidoyer, Non-coopération et Intervention non-violente –, puis regroupées en sections. La liste complète est disponible sur http://www.aeinstein.org/ (et, en français, par exemple sur la page http://nonviolence.fr/spip.php?article599).

1. Protestation et plaidoyer

Manifestations – De nombreuses personnes disent ce qu'elles veulent en marchant ensemble dans la rue ; par exemple, les manifestations contre la guerre en Irak le 15 février 2003 : plus importante manifestation contre la guerre ayant jamais eu lieu, elle s'est déroulée dans plus de 600 villes partout dans le monde. Rien qu'à Londres, deux millions de personnes ont défilé.

Pétition – Porter sa signature sur une liste pour exprimer son désaccord avec une certaine politique, par exemple pour protester contre les exportations d'armes suédoises vers les États-Unis et le Royaume-Uni pendant la guerre d'Irak.

2. Non-coopération

Boycott – Refuser d'acheter un bien ou un service pour manifester son désaccord avec le vendeur ou un gouvernement, par exemple le boycott de produits sud-africains à l'époque du régime de l'apartheid. Ce sont d'abord des personnes isolées et des organisations qui ont commencé à boycotter les produits sud-africains ; après un temps, des pays entiers se sont joints au boycott.

Grève – Refuser de travailler. Par exemple, pendant la première Intifada, le mouvement palestinien de résistance qui a commencé en 1987, beaucoup de Palestinien/ne/s ont refusé de travailler pour des Israélien/ne/s. Israël a perdu beaucoup d'argent en n'ayant pas accès à la main d'œuvre palestinienne à bon marché et son économie a stagné.

Non-coopération politique – Refuser d'effectuer le service militaire ou de procéder à une extradition. L'Internationale des résistant/e/s à la guerre est une des organisations apportant son soutien à celles/ceux qui veulent refuser de faire leur service militaire.

Refus de coopérer – Par exemple, pendant la Seconde Guerre mondiale, des professeurs norvégien/ne/s ont refusé d'appliquer le plan d'études nazi pour les écoles. Elles/ils ont été envoyé/e/s dans des camps de concentration à cause de leur désobéissance, mais beaucoup d'entre elles ont été relâché/e/s quand les nazis ont compris qu'elles ne renonceraient pas.

3. Intervention

Blocus/blocage – Placer votre corps sur une quelconque voie de passage. Par exemple, des Israélien/ne/s et des volontaires internationaux bloquent des bulldozers israéliens sur le point de démolir des maisons palestiniennes.

Présence préventive – Protéger des personnes en danger dans des zones de conflit ; par exemple, des observatrices/-teurs de paix au Mexique, en Israël/Palestine ou en Colombie.

Actions de type Plowshare – Désarmer au grand jour du matériel militaire et être disposé à assumer sa condamnation ; par exemple, le désarmement de sous-marins nucléaires Trident en Écosse.

Les militant/e/s se sentent souvent impuissants, même lorsque leur mouvement marche bien et qu'il est sur la voie du succès. Comprendre comment fonctionne un mouvement et reconnaître ses succès peut, par conséquent, rendre les militants et les groupes d'un mouvement conscients de leur force. Le Plan d'action du mouvement (Movement Action Plan, MAP), élaboré dans les années 1980 par Bill Moyer, est un bon outil pour ce faire ; il décrit les huit étapes que parcourent les mouvements réussis et les quatre rôles que doivent jouer les militant/e/s.

Hypothèses stratégiques

Le MAP repose sur sept hypothèses stratégiques :

1. Les mouvements sociaux ont prouvé leur force par le passé, et ils peuvent fort heureusement la prouver dans l'avenir.

2. Les mouvements sociaux se situent au cœur même de la société. Ils reposent sur les valeurs les plus avancées de celle-ci : justice, liberté, démocratie, droits civils. Même s'ils s'opposent à l'État ou au gouvernement, les mouvements sociaux ne travaillent pas contre la société, ils promeuvent une société meilleure.

3. L'opposition réelle se situe entre la « justice sociale » et les « intérêts créés ». Le mouvement travaille pour la justice sociale et les gens au pouvoir représentent les intérêts créés.

4. La stratégie essentielle est de promouvoir la démocratie participative. L'absence de démocratie réelle est une source fondamentale d'injustice et de problèmes sociaux. Dans le cadre du combat pour les objectifs du mouvement – que ce soit le droit à l'objection de conscience en Turquie ou l'arrêt de la construction d'une route au Royaume-Uni –, le développement de la démocratie participative est la clé.

5. Le public cible est la/le citoyen/ne ordinaire qui, par son consentement, donne leur force aux détenteurs du pouvoir. Le point central dans les mouvements sociaux est la lutte entre le mouvement et les détenteurs du pouvoir pour gagner le soutien de la majorité des gens, lesquels détiennent en dernière instance le pouvoir de maintenir le statu quo ou de provoquer le changement.

6. La réussite est un processus à long terme, pas un événement ponctuel. Pour parvenir à l'objectif final, le mouvement doit être couronné de succès au fil de longues séries d'objectifs intermédiaires.

7. Les mouvements sociaux doivent être non-violents. Les huit étapes des mouvements sociaux

Un mouvement commence sans le savoir lui-même. À la première étape, calme plat, l'objectif principal des groupes est de faire réfléchir les gens, de montrer qu'il y a un problème. Le degré suivant est d'exposer la faillite des canaux établis (étape II). En recourant à des auditions, en participant à des procédures légales ou administratives, etc., le mouvement doit prouver que ces institutions ne vont pas agir pour que les gens puissent voir le problème réglé – il va falloir que les gens agissent eux-mêmes.

Cela conduit aux conditions matures (étape III) pour le développement d'un mouvement social. Les gens commencent à écouter et à former de nouveaux groupes, de petites actions de désobéissance civile commencent à mettre en scène le problème. Les détenteurs du pouvoir sont un peu irrités mais, dans l'ensemble, les choses suivent leur cours habituel.

Si le mouvement fait bien son travail en interne (organisation de nouveaux groupes, tissage de réseau et construction d'une coalition), il peut décoller (étape IV) à la suite d'un événement déclencheur. Il peut s'agir d'une action organisée par le mouvement – l'occupation d'un chantier à Whyl (Allemagne), est à l'origine du mouvement antinucléaire allemand – ou d'une réaction venant des détenteurs du pouvoir. L'événement déclencheur suscite des manifestations massives, d'importantes campagnes de désobéissance civile et une couverture médiatique conséquente. Même si le mouvement a acquis un fort coefficient de sympathie auprès du public, les détenteurs du pouvoir ne cèdent généralement pas à ce stade.

Cela fait naître une sensation d'échec (étape V) chez de nombreux militant/e/s, ce qui est mis en évidence par une participation en baisse aux événements suivants du mouvement, ainsi qu'une couverture médiatique négative.

Mais, au même moment, le mouvement a conquis la majorité (étape VI). Jusqu'alors, le mouvement a été centré sur la protestation ; il est à présent important qu'il propose des solutions. Près des trois quarts de la société reconnaissent qu'un changement est nécessaire. Il est maintenant important de remporter la mise pour ce qui est de la nature du changement à opérer.

Les détenteurs du pouvoir vont essayer de tricher avec le mouvement, d'alourdir la répression, de jouer des tours (le gouvernement allemand essaie maintenant d'expédier les déchets nucléaires à Ahaus au lieu de Gorleben). Le mouvement doit viser à contrer ces ruses et à promouvoir une solution alternative.

Le succès véritable (étape VII) est un long processus qu'il est souvent difficile de reconnaître. La tâche du mouvement n'est pas seulement de voir ses demandes satisfaites, mais aussi de parvenir à un changement de modèle, à une nouvelle façon de penser. Fermer toutes les centrales nucléaires sans modifier notre rapport à l'énergie ne fait que déplacer le problème de la radioactivité au dioxyde de carbone (même si c'est déjà une réussite). La présence de quelques femmes dans un bureau n'altère pas la structure d'une société patriarcale.

Après que le mouvement a gagné – à la suite d'un combat frontal ou grâce à l'affaiblissement progressif des détenteurs du pouvoir –, il lui faut assurer le maintien de ce succès dans la durée. La consolidation du résultat et le transfert

vers d'autres combats (étape VIII) est à présent le travail du mouvement.

Recuadros correspondientes a las p. 44-45 de la v. impresa Les huit étapes du processus d'un mouvement social couronné de succès Recuadro centro p. 44 Caractéristiques du processus d'un mouvement Les mouvements sociaux sont formés de nombreux sous-objectifs et sous-groupes, dont chacun se situe à son étape dans son propre MAP.

Stratégie et tactique sont différentes pour chaque sous-mouvement, en fonction de l'étape du MAP où se situe chacun d'entre eux.

Les sous-mouvements doivent continuer d'avancer à travers les huit étapes.

Chaque sous-mouvement est centré sur un objectif spécifique (par exemple, pour les mouvements des droits civils : restaurants, droit de vote, logement social).

L'ensemble des sous-mouvements promeut le même changement de modèle (par exemple, le passage à une politique énergétique « douce »).

Le public doit être convaincu trois fois :

1. De l'existence d'un problème (étape IV).

2. De la nécessité de s'opposer aux conditions et aux politiques en cours (étapes IV, VI et VII).

3. De souhaiter, et non plus craindre, la mise en place de solutions alternatives (étapes VI et VII). Recuadro p. 45 Détenteurs du pouvoir (justo encima) Protestations Ocho recuadros de izqda. a dcha. y siguiendo las flechas

1. Période normale Il y a un problème social critique, qui viole des valeurs amplement reconnues. Les détenteurs du pouvoir entretiennent le problème : leurs « politiques officielles » respectent ces valeurs largement reconnues, tandis que leurs « politiques pratiques » les violent. Le public n'a pas conscience du problème et il soutient les détenteurs du pouvoir. Le problème et les politiques suivies ne font pas l'objet d'un débat public.

2. Démontrer l'échec des institutions officielles Nombreux groupes locaux d'opposition. Recourir aux canaux officiels – tribunaux, services gouvernementaux, commissions, auditions, etc. – pour démontrer qu'ils ne fonctionnent pas. Devenir des spécialistes. Faire de la recherche documentaire.

3. Conditions matures La reconnaissance du problème et de ses victimes augmente. Le public voit le visage des victimes. Groupes locaux actifs plus nombreux. Nécessité d'institutions préexistantes et de réseaux disponibles pour le nouveau mouvement. 20 à 30 % du public s'oppose aux politiques des détenteurs du pouvoir.

4. Décollage ÉVÉNEMENT DÉCLENCHEUR. Campagnes et actions non-violentes spectaculaires. Les actions montrent au public que les conditions et politiques en cours violent des valeurs amplement reconnues. Des actions non-violentes se répètent partout dans le pays. Le problème est inscrit sur l'agenda social. Le nouveau mouvement social décolle rapidement. 40 % du public s'oppose aux politiques et conditions en cours.

5. Sensation d'échec Les objectifs sont vus comme non atteints. Les détenteurs du pouvoir sont vus comme inchangés. Le nombre des participant/e/s aux manifestations est en baisse. Désespoir, trou noir, on est grillés, marginalisation ; le mouvement semble être fini. Apparition de « rebelles négatives/-tifs ».

6. Opinion publique majoritaire La majorité s'oppose aux conditions présentes et aux politiques des détenteurs du pouvoir. Montrer comment le problème et les politiques touchent tous les secteurs de la société. Impliquer des institutions et personnalités centrales dans la prise en compte du problème. Le problème est inscrit sur l'agenda politique. Promouvoir des alternatives. Contrer chaque nouvelle stratégie des détenteurs du pouvoir. Démonisation : les détenteurs du pouvoir suscitent la crainte du public à l'égard des alternatives et des militant/e/s. Promouvoir un changement de modèle, pas seulement des réformes. De nouveaux événements déclencheurs se produisent, réactivant pendant de courtes périodes l'étape IV.

7. Succès Une large majorité s'oppose aux politiques et n'a plus peur de l'alternative. De nombreux détenteurs du pouvoir prennent de l'air et changent de position sur l'échiquier. Processus de fin de partie : les détenteurs du pouvoir modifient leurs politiques (il est plus coûteux pour eux de maintenir les anciennes que d'en changer), ils ne sont pas réélus à leur poste ou s'usent lentement, hors de la scène. Nouvelles lois et politiques. Les détenteurs du pouvoir essaient de procéder à des réformes minimales, tandis que le mouvement demande un changement social.

8. Continuer le combat Amplifier les succès (par exemple, des lois pour des droits civils encore plus forts). Empêcher les velléités de retour de bâton. Promouvoir un changement de modèle. Reconnaître/célébrer les succès obtenus à ce point.

Quatre rôles de militant/e

Les militant/e/s doivent assumer des tâches très différentes à chacune des huit étapes. Elles ne peuvent être effectuées par le même genre de personne, et l'on peut ainsi identifier de façon générale quatre grands types de militant/e. Ils doivent tous être représentés et travailler efficacement pour que le mouvement puisse réussir.

La/le rebelle est le genre de militant/e que beaucoup de gens associent aux mouvements sociaux. Grâce à des actions directes non-violentes et en disant publiquement « non », les rebelles inscrivent le problème sur l'agenda politique. Mais ils peuvent être inefficaces lorsqu'ils s'auto-identifient comme une voix isolée à la lisière de la société et jouent au militant radical. Les rebelles sont importants aux étapes III et IV et après tout événement déclencheur, mais migrent généralement vers d'autres mouvements matures à l'étape VI ou plus tard.

Les réformatrices/-teurs sont souvent peu valorisés dans les mouvements, alors que ce sont elles qui démontrent l'échec des canaux existants ou qui promeuvent des solutions alternatives. Cela étant, ils ont souvent tendance à croire aux institutions ou à proposer des réformes trop timides pour consolider la réussite du mouvement.

Les citoyen/ne/s garantissent que le mouvement ne perde pas contact avec son public principal. Ils montrent que le mouvement agit au cœur de la société (enseignant/e/s, physicien/ne/s et fermier/e/s participant aux manifestations à Gorleben) et le protègent face à la répression. Elles peuvent être très inefficaces quand elles continuent de croire aux proclamations des détenteurs du pouvoir qui prétendent être au service de l'intérêt général.

L'agent du changement est le quatrième rôle et dans une certaine mesure le rôle-clé dans tous les mouvements. Elle promeut l'éducation et convainc la majorité de la société, organise des réseaux de terrain et promeut les stratégies à long terme... Il peut aussi être inefficace en promouvant des visions utopiques ou en se faisant l'avocat d'une approche unique. Elle a aussi tendance à ignorer les questions personnelles et les besoins des militant/e/s. Et maintenant ?

Les mouvements sociaux sont des phénomènes complexes : ils ne suivent pas le MAP comme une route sur la carte (map). Mais essayer d'identifier à quelle étape en est votre mouvement et de quel type de militant/e/s il est constitué est une aide importante pour reconnaître le succès et se développer dans l'avenir. Si vous êtes perdus sur la voie... regardez votre MAP ! Recuadro publicado en la versión on line (http://www.wri-irg.org/node/8668) (celda tras celda en sentido horizontal) État stable / Établissement d'une tension dans le système / Vu comme un problème général / Résolution

1 Calme plat / 2 Échec des canaux normaux / 3 Conditions matures / 4 Décollage ! / 5 « Échec » militant / 6 Majorité du public gagnée / 7 Succès ! / 8 Transfert

Pie de recuadro

Les quatre rôles du militant – Participation / Adapté de Bill Mayer, The Practical Strategist, San Francisco, Social Movement Empowerment Project, 1990. Publication originale : Peace News, n° 2423, mars 1998.

1) Les facilitatrices/-teurs doivent comprendre qu'il peut être aussi long de préparer la formation que de la présenter/animer à proprement parler. Il est important que les cofacilitateurs travaillent ensemble pour établir le calendrier et qu'ils décident clairement qui est responsable de quoi, ainsi que de la façon dont ils travailleront ensemble.

2) Soyez réalistes sur la part du temps allouée à chaque partie. Ne cédez pas à la pression consistant à faire la formation en vitesse si elle ne peut pas être menée à bien. 3) Commencez les exercices par des présentations. Brisez la glace avec des exercices préliminaires. Si les membres du groupe se connaissent bien, posez une question permettant aux gens d'apprendre des autres quelque chose de nouveau.

4) Si les formatrices n'ont pas assez d'informations sur les expériences des participant/e/s, ayez recours à des voies n'encourageant pas la surenchère pour poser la question. Donnez le « la » en expliquant que les formateurs ont besoin de le savoir mais qu'il ne s'agit pas d'un exercice destiné à identifier les « meilleurs ».

5) Dès les premiers moments de la formation, proposez des exercices qui susciteront la participation, comme une simple « ligne de conflit » (voir p. ).

6) Alternez les activités à deux ou à trois avec des activités en groupes plus importants.

7) Mêlez discussion et exercices actifs ; proposez régulièrement des pauses.

8) Conservez la maîtrise du temps, et prévoyez la possibilité de couper certaines parties si vous êtes en retard. Mais ne coupez pas les derniers éléments, qui peuvent être parmi les plus importants, comme la mise en scène du jeu de rôles.

9) Gardez toujours du temps pour l'évaluation, et utilisez différents types d'évaluation. Faites sur le mur un tableau avec « ce qui s'est bien passé » (+) et « ce qui aurait pu être mieux » (>). Posez une série de questions pour solliciter des commentaires ; faites un tour de table ou un remue-méninges. Des formes d'évaluation écrite sont très utiles pour les formations longues.

À l'intérieur des mouvements non-violents, et notamment pendant des actions (directes) non-violentes, la prise de décision nécessite une attention particulière. La non-violence est plus que l'absence de violence ; elle est étroitement liée à des questions de pouvoir, aux façons dont les décisions sont prises. Pour éviter de nouvelles formes de domination au sein d'un groupe, les processus de discussion et de prise de décision doivent être participatifs et autonomes.

Durée : 45 minutes.

Objectif ou visée de l'exercice : aider les participant·e·s à voir que tout le monde a virtuellement un certain pouvoir et transmettre l'approche non-violente fondamentale du pouvoir – le fait que le pouvoir provient de l'obéissance rendue, et qu'il existe plusieurs sortes de sources de pouvoir.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Introduisez l'exercice en demandant aux personnes une définition du pouvoir. Vous obtiendrez probablement des formules comme « le contrôle des autres », « la capacité à produire un effet », « faire que les choses arrivent ». Certaines personnes établissent une distinction entre « pouvoir sur » (domination ou menaces) et « pouvoir avec » (coopération ou collaboration). Expliquez que cet exercice porte sur la compréhension du « pouvoir sur », afin que les groupes travaillant au changement social puissent identifier les applications pratiques de leur « pouvoir avec », et concrètement leur capacité à avoir un impact positif sur le monde.

Description : demander aux participant/e/s de nommer sans réfléchir toutes les personnes et les groupes qui ont un pouvoir dans une école. Vous obtiendrez bientôt une liste comportant pratiquement toutes les personnes en question. S'il manque un groupe ou une fonction importante (gardien, administration centrale/ministère...), vous pouvez l'ajouter vous-même. L'idéal est de disposer de deux tableaux différents, pour écrire les noms sur une feuille et les sources de pouvoir sur une autre. Si vous travaillez sur une seule feuille, laissez assez de place entre les noms pour être en mesure d'ajouter la source de pouvoir correspondante.

Demandez ensuite pourquoi « X » détient du pouvoir ? D'où vient ce pouvoir ? Quelle en est la source ? Pourquoi les gens font-ils ce que X dit de faire ? On n'a généralement pas le temps de procéder ainsi pour la liste entière, mais assurez-vous de passer en revue la direction, les élèves, la/le gardien/ne, le secrétariat, les parents et l'administration centrale (ministère). Vous aurez ainsi un bon échantillon des sources de pouvoir. Notez les réponses des participant/e/s en utilisant des couleurs d'encre différentes.

La troisième étape consiste en une discussion, avec facilitation, portant sur le pouvoir en général. Notez les principales suggestions des participant/e/s avec une nouvelle couleur. Tâchez de faire ressortir le point central de cet exercice, à savoir que le pouvoir de quelques-uns dépend de l'obéissance de tous les autres. Les personnes qui sont en position d'autorité et de pouvoir ont acquis cette position parce que, consciemment ou non, d'autres ont transféré sur elles leur propre pouvoir.

Notes pour les formatrices/-teurs

Les professeurs, ce qui est tout à fait compréhensible, et d'autres personnes peuvent souhaiter parler des caractéristiques de la vie à l'école plus longuement qu'il n'est utile, ce qui peut biaiser les choses. Il se peut que vous deviez gentiment veiller à faire avancer l'exercice. La question du pouvoir est un sujet de discussion énorme et les débats peuvent se développer dans des directions, certes intéressantes, mais n'allant pas dans le sens souhaité. Soyez donc prêts à faire revenir les participant/e/s aux questions principales.

Cet exercice est tiré du site Web de Turning The Tide : http://www.turning-the-tide.org/resources/manual/powerchange#full_list.

Durée : 20 minutes.

Objectif ou visée de l'exercice : transmettre l'approche non-violente fondamentale du pouvoir – le fait que le pouvoir provient de l'obéissance rendue, et qu'il existe plusieurs sortes de sources de pouvoir. Cet exercice peut être utilisé conjointement avec « Qui a le pouvoir à l'école ? ».

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Il vous faudra : un tableau de conférence, des feuilles de papier et des crayons.

Demandez aux personnes de travailler par paires. Demandez-leur de dresser une liste de toutes les raisons pour lesquelles, lorsqu'un/e professeur/e dit à sa classe d'ouvrir un livre à la page 3 et de faire l'exercice n° 1, les élèves s'exécutent. Laissez environ 5 minutes pour cette étape.

Écrivez ensuite une liste de l'ensemble des propositions, en en prenant une tour à tour dans les suggestions de chaque paire, jusqu'à la dernière. Laissez des espaces libres entre chaque élément. Servez-vous de la liste pour brosser un tableau des principales sources de pouvoir (en en débattant) et mettez en évidence la conclusion fondamentale : le pouvoir de quelques-uns dépend de l'obéissance de tous les autres.

La liste comprendra probablement : Peur d'être puni (sanctions) Souhait d'avoir de bons résultats aux examens (stimulants) Parce que Mlle Dupont est tellement gentille (charisme) Parce que c'est comme cela qu'on fait à l'école (tradition sociale, habitude) Parce que les professeurs ont le droit de demander ce genre de choses (légitimité) Parce que tous les autres le font (poids du conformisme) Parce que Mlle Dupont sait des choses qui m'intéressent (connaissance, compétences) L'idée de l'argent ou des moyens financiers comme sources du pouvoir n'apparaîtra vraisemblablement pas. En revanche, une raison comme « Parce que j'y trouve mon intérêt » modifie la dynamique du pouvoir, la/le professeur/e devenant alors un moyen pour que l'élève atteigne son objectif.

Notes pour les formatrices/-teurs

Il se peut que des professeurs, notamment, protestent en disant que le travail à l'école est un processus de coopération et d'échanges, mais l'analyse présentée ici a été confirmée et validée en de nombreuses occasions.

Cet exercice provient du site Web de Turning The Tide : http://www.turning-the-tide.org/resources/manual/powerchange#full_list.

La façon de préparer ses actions est un défi à relever pour tout mouvement non-violent. Depuis l'occupation en 1976 aux États-Unis de la centrale nucléaire de Seabrook, dans le New Hampshire (voir « Seabrook-Wyhl-Marckolsheim », p. ), un certain nombre de campagnes non-violentes en Occident ont privilégié le recours à un modèle de groupe d'affinité associé à un processus de prise de décision par consensus. Cette section du manuel présente cette modalité.

Groupes d'affinité

Les « groupes d'affinité » sont des groupes autonomes comprenant de 5 à 15 personnes. En ce sens, un groupe d'affinité est un groupe de personnes qui n'éprouvent pas seulement de l'affinité les unes envers les autres, mais qui connaissent aussi leurs forces et leurs faiblesses respectives et se soutiennent mutuellement lorsqu'elles participent (ou ont l'intention de participer) ensemble à une campagne non-violente. Les groupes d'affinité et les conseils de porte-parole (voir p. ) récusent le mode de prise de décision fondé sur la hiérarchie et la domination ; ils organisent et autonomisent celles/ceux qui s'impliquent dans l'action directe et créative. Ils permettent aux personnes d'agir ensemble d'une manière décentralisée et non hiérarchique en attribuant au groupe d'affinité le pouvoir de la prise de décision. Des groupes d'affinité ont été utilisés d'une façon constructive lors des actions massives aux États-Unis contre la mondialisation (à Seattle, en 1997), à l'occasion de mouvements de protestation antinucléaire en Europe et en Amérique du Nord (à partir des années 1970) et dans le cadre d'autres actions non-violentes de plus ou moins grande envergure dans de nombreux pays.

Avec qui créer un groupe d'affinité ?

La réponse simple est : avec des gens que vous connaissez et qui ont des opinions identiques aux vôtres sur le ou les sujets en cause, ainsi que sur les méthodes d'action auxquelles recourir pour y faire face. Il pourrait s'agir de personnes que vous ayez rencontrées lors d'un séminaire de formation, avec lesquelles vous travaillez, que vous fréquentez ou avec lesquelles vous partagez votre vie. Il faut toutefois insister sur la nécessité que vous ayez quelque chose d'autre en commun que le sujet qui vous fait vous rapprocher, et que vous vous fassiez mutuellement confiance.

Un aspect important de l'appartenance à un groupe d'affinité est le fait de connaître les points de vue de chacun/e à propos de la campagne ou du sujet et ses méthodes d'action préférées. Cela peut supposer de devoir passer du temps ensemble, de débattre des sujets et des méthodes d'action, de réaliser ensemble une formation ou une activité en rapport avec son engagement (comme participer à un stage), ou de travailler à la façon de réagir à la tactique d'un adversaire ou de la police (contre-manifestations, campagnes de désinformation, agents provocateurs, par exemple). Vous devriez développer une conception commune de ce que vous attendez individuellement et collectivement de l'action/de la campagne, de la façon dont elle pourra se dérouler, du soutien extérieur qui vous sera nécessaire et de ce que vous pourrez vous-même donner aux autres. Cela facilite les choses d'être d'accord sur un certain nombre d'éléments fondamentaux concernant l'action : son degré d'activité, de spiritualité, de non-violence ; la profondeur de la relation, l'appréciation du risque d'être arrêté, à quel moment vous pourriez vous porter caution, votre point de vue politique d'ensemble, vos méthodes d'action, etc.

Fonctionnement d'un groupe

Travailler en groupe, que ce soit dans nos propres familles, à l'occasion de stages ou dans des structures permanentes, est une des activités sociales les plus élémentaires et représente une large part du travail pour le changement social. Il est par conséquent important que des groupes travaillant pour le changement développent des méthodes efficaces, satisfaisantes et démocratiques pour réaliser les tâches nécessaires, à la fois pour leur usage interne et pour les partager avec d'autres.

Éliminer les structures hiérarchiques et autoritaires est une façon de démocratiser les groupes, mais cela ne signifie pas qu'il faille rejeter toute structure quelle qu'elle soit. Un bon groupe a besoin d'encourager la créativité, le travail en commun et l'efficacité, en une combinaison favorisant le développement de la non-violence en nous-mêmes et dans notre société. Le bon fonctionnement d'un groupe résulte de structures coopératives et de la participation intelligente et responsable des membres du groupe.

Accords / Règles de base

Même s'agissant d'un groupe informel où chacun est décontracté, il est sage de définir un accord du groupe sur des règles de base. Un contrat de groupe ou un ensemble de règles pour le stage ou pour le groupe, que chacun accepte, est un fondement très utile pour le fonctionnement d'un groupe. On peut s'y référer si des difficultés se manifestent. Et l'on peut, cela va de soi, l'adapter ou le modifier. C'est le groupe qui décide ce qu'il y mettra. Par exemple, un groupe pourrait convenir de commencer les réunions à l'heure, de favoriser une participation égale de tou/te/s, de prendre les décisions par consensus, d'adopter des tours de parole pour faciliter le travail en groupe, que ne parle qu'une seule personne à la fois, que chacun ne parle qu'en son nom propre, de respecter la confidentialité, de ne pas faire obstruction à une question ni de la traiter de stupide, de ne pas permettre les agressions verbales, de ne pas proposer le nom d'un/e autre comme « volontaire », etc. Ces règles de base sont maintenant familières à bien des gens, de sorte qu'un/e facilitatrice/-teur pourrait esquisser une liste que le groupe sera ensuite en mesure d'adapter. Il est important que chacune des personnes du groupe donne clairement son assentiment afin que le « contrat » soit établi entre tou/te/s.

Un point pouvant nécessiter un éclaircissement est le sens du mot « confidentialité » pour un tel groupe. S'agit-il de ne rien rapporter du contenu du stage, ou cela signifie-t-il que les grands thèmes et ce qui a été fait peuvent être commentés mais qu'aucun propos ni action ne peut être attribué directement à quiconque, ou cela veut-il seulement dire qu'il ne faut pas répéter les récits personnels des membres du groupe ? Plus le stage sera long, plus intense ou personnel sera le sujet traité, moins les personnes seront habituées au travail de groupe, ou plus la question sera sensible, plus vous devrez consacrer de temps à éclaircir et définir les règles de base. N'oubliez pas que, si la situation du groupe change, il peut souhaiter revoir le « contrat » et décider de modifier les « règles ». C'est une différence importante entre des règles imposées à un groupe et des règles qu'un groupe définit d'un commun accord pour cheminer selon sa propre volonté.

(Asterisco) Voir aussi « Principes de la non-violence », p. .

Article du Fusil brisé n° 80 de décembre 2008.

Durée : 20 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : Aider un groupe à définir ce qu'est une action non-violente efficace. Montrer différentes perceptions de la non-violence. Éprouver ou élaborer une proposition spécifique pour l'action non-violente efficace, à laquelle le groupe adhère.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Faites une grande croix (+) sur le sol avec du ruban adhésif opaque ; elle sera suffisamment longue pour former une grille où les membres du groupe pourront tous trouver place. Écrivez « Non-violent » et « Violent » aux deux extrémités de l'une des lignes et « Efficace » et « Inefficace » aux deux extrémités de l'autre. (Faute d'adhésif, vous pouvez simplement inscrire ces quatre mots sur des feuilles de papier placées à quatre côtés opposés.) Présentez un scénario d'action possible ; demandez à chacun de se placer dans la grille à l'endroit qui représente son appréciation personnelle (par exemple, « non-violent et/mais inefficace »). Demandez à certains d'expliquer pour quelle raison elles/ils se sont placés à l'endroit où elles/ils se trouvent. Précisez que, si certains participant/e/s sont « ébranlés » parce ce qu'ils entendent, ils peuvent changer de place.

Si l'intention de l'exercice est de faire émerger une action non-violente efficace pour une situation définie, utilisez des suggestions de scénario qui feront bouger les personnes vers le coin « non-violent et efficace ». À mesure que la discussion avance, dressez une liste de ce que les participant/e/s considèrent comme nécessaire pour rendre une action plus efficace et non-violente (par exemple former chacun des personnes, un travail de qualité avec les médias, etc.). Si l'intention est de montrer différentes perceptions de la non-violence, suggérez une large gamme de scénarios (de votre cru ou venant des participant/e/s mêmes).

Posez des questions pour que le groupe approfondisse sa réflexion sur ce qui est efficace et non-violent. En fonction de l'intention de l'exercice, celui-ci peut être réalisé en seulement 20 minutes pour montrer la disposition d'esprit des personnes sur les actions ; il peut être prolongé jusqu'à ce que soit élaboré un scénario satisfaisant d'action non-violente, si tel est l'objectif. C'est aussi un bon exercice à utiliser conjointement avec un remue-méninges.

Durée : 30 minutes.

Objectif ou visée de l'exercice : mettre le doigt sur des situations d'insécurité ou de peur et acquérir de la confiance en soi-même et dans le groupe entier.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Formez un cercle étroit de six ou sept personnes, avec une personne au milieu. Demandez à la personne du milieu de poser solidement ses pieds sur le sol, de fermer les yeux et de se laisser tomber d'un côté (comme un arbre agité par le vent). Demandez au reste des membres du groupe de placer leurs mains devant elles/eux et de faire passer de l'un à l'autre la personne du milieu, sans aucun mouvement brusque, en évitant qu'elle ne tombe. C'est important que l'ensemble des personnes du cercle se coordonnent pour que « l'arbre » se déplace d'un côté à l'autre. Après une minute, demandez à une autre personne du groupe de se placer à son tour au milieu. C'est important que tout le monde participe de la sorte, afin que les expériences puissent être partagées par tous.

Une fois que chacun a été au milieu, sur une grande feuille de papier, notez les sensations et les expériences éprouvées par l'ensemble des participant/e/s durant le jeu. Montrez les liens entre ces impressions ressenties et la peur. Comparez certaines situations réelles où la peur fait son apparition, ou certaines conséquences de la peur, avec ce que le groupe a dit. Faites le bilan des conséquences de la peur et de ce qui peut être fait pour la surmonter.