Nonviolence Handbook

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Le manuel pour des campagnes non-violentes de l’IRG est maintenant disponible en français ! La traduction a été effectuée par des amis de l’ Union Pacifiste de France, en collaboration avec l’équipe de l’IRG en ce qui concerne les travaux de conception- pour obtenir un exemplaire du livre, veuillez contacter par email : andrew@wri-irg.org.

Émancipation par la noviolencia est un projet du programme de Non-violence de l‘Internationale des Résistants à la Guerre, qui offre des ressources en plusieurs langues pour l’organisation des campagnes et l’éducation à la non-violence, aux militants de base dans le monde entier. Le changement social radical n’arrive pas ‘comme par magie’ ; le changement apparaît quand des gens engagés s’unissent pour agir d’une façon efficace et stratégique. Émancipation par la noviolencia rend nos resources disponibles en ligne, afin d’aider les militants à construire des campagnes plus solides et plus vigoureuses. Pour en lire davantage, visitez www.nonviolence.wri-irg.org .

Comme le besoin de solidarité avec la société civile turque augmente, la Bund für Soziale Verteidigung (Fondation pour la Défense Sociale) – une association partenaire de l'IRG en Allemagne - organise une collecte de fonds de l’ordre de 1400 Euros afin d'imprimer en Turc notre Guide pour des Campagnes Non -Violentes.

Cet argent serait envoyé au Centre de Recherche et d'Education sur la Non-Violence à Istanbul , qui distribuerait ensuite gratuitement ce guide durant ses ateliers et ses sessions de formation. Nous vous appelons à aider les militants en Turquie à améliorer leurs capacités d'action non-violente en utilisant ce guide !

Veuillez faire un don en cliquant ici .

Traduit par Noemie Salvaudon

Quand on pense changement social, on pense souvent à des manifestations, des campagnes, et des actions directes. Elles sont toutes des moyens essentiels de dire « non ! » à des pratiques et des institutions destructrices.

Permaculture farmers in El Salvador

Cependant, il est tout autant important de construire des alternatives concrètes, ou nous disons « oui ! » à la vision du monde que nous voulons. Construits par la même analyse puissante que notre action directe non-violente, les « programmes constructifs » peuvent être de puissantes actions de résistance. Des programmes constructifs démontrent les alternatives radicales – aux militarisme et aux causes du changement climatique, par exemple – dont notre monde a tant besoin, et les met en place dans le présent.

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Durée : 45 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : explorer divers scénarios et options ; développer de nouvelles alternatives.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Le théâtre forum est une forme de jeu de rôles qui peut être utilisé pour l'action publique (voyez « Turquie : la construction d'une culture non-violente », p. ). L'idée de base est de représenter un scénario, qui conduira peut-être à un dénouement non souhaité ou à la violence, et de le jouer alors à nouveau. La deuxième fois, en revanche, une des personnes participant au jeu ou un observatrice/-teur peut crier « Gel ! » et reprendre un rôle dans le scénario pour essayer de faire les choses différemment.

Un bref exemple de théâtre forum

Action : deux membres de votre groupe vont voir un fonctionnaire de police pour rapporter un acte de violence commis contre votre groupe. Il n'est pas dit que la police ait collaboré avec celles et ceux qui ont attaqué votre groupe. Avant d'entrer dans le bureau, demandez aux membres du groupe de quels éléments concrets sur l'attaque elles/ils disposent et quel est leur objectif. Demandez à la personne jouant le rôle de la/du fonctionnaire d'adopter un certain comportement (allant de globalement sympathique et faisant semblant de prendre sérieusement la chose en compte à franchement hostile et menant une contre-attaque) et une certaine visée (comme la volonté que le groupe reste calme ou celle d'en apprendre le plus possible sur ses membres). Demandez à la/au fonctionnaire de commencer l'entretien d'une façon quelque peu dérangeante, par exemple en prenant elle/lui-même l'initiative (ou au moins en leur disant qu'elle/il est très occupé et peut-être en demandant à voir leurs documents d'identité). Elle/il pourrait aussi envisager de faire quelque chose d'amical ou d'inquiétant (se rappeler des souvenirs de jeunesse quand elle/il était elle/lui-même militant ou dire qu'elle/il est ami avec les parents de certains membres du groupe ; ou, à l'inverse, montrer qu'elle/il dispose d'informations sur la vie privée de membres du groupe).

Interprètes : 2 à 4 membres du groupe, 1 fonctionnaire, 1 secrétaire de la/du fonctionnaire.

Jeu de rôles : jouez une première fois le scénario de bout en bout. Quand le groupe le rejoue, demandez à la/au fonctionnaire d'introduire de nouveaux éléments à gérer. Rappelez aux participant/e/s que, si elles/ils ont une nouvelle idée à tester, elles/ils peuvent crier « Gel ! » et prendre la place de l'un des « actrices/-teurs ».

Sujets à débattre : quels étaient les objectifs raisonnables pour le groupe ? Comment pouvaient-elles/ils prendre l'initiative dans une telle situation ? Quelles informations étaient-elles/ils prêts à divulguer sur le groupe et ses membres ? Mettaient-ils en danger d'autres membres du groupe ou leurs familles ? Si elles avaient réussi à convaincre la/le fonctionnaire de leur promettre qu'il ferait quelque chose, comment avaient-ils pu confirmer cet accord et être sûrs qu'il en serait ainsi ? Comment auraient-elles mieux pu se préparer pour cette visite ?

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Durée : 20 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : le jeu de rôles est un exercice de simulation dans lequel les participant/e/s assument des rôles dans une situation donnée afin de se préparer à rencontrer une situation similaire ou pour évaluer une situation passée. On l'utilise pour développer une sensibilité à la tactique, les compétences individuelles et la cohésion de groupe. Le principal avantage du jeu de rôles sur d'autres outils, c'est que, par sa nature même, il sollicite les émotions aussi bien que l'intellect des personnes pendant son déroulement. Par le fait que les participant/e/s sont plus profondément impliqués en jouant un rôle qu'en débattant d'une situation, elles/ils apprennent plus de choses et probablement plus vite. Les jeux de rôles sont un outil souple, qui peut être utilisé à des fins variées, par exemple : pour analyser des situations, des théories et des tactiques ; pour comprendre des personnes et leurs rôles ; pour développer l'approche des pensées et du ressenti de ses « adversaires » ; pour anticiper des situations nouvelles ; pour mettre au jour des peurs, des appréhensions et autres sensations qu'éprouvent les personnes à propos d'une action ; pour développer la confiance et les compétences individuelles et de groupe ; et pour renforcer le moral du groupe.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Bien que les jeux de rôles puissent être très complexes et impliquer de nombreux participant/e/s, ils sont souvent pensés pour étudier une situation limitée et non pas une action complète. Réfléchissez à la pratique dont le groupe a besoin pour se préparer à une action. (Voyez « Rôles dans, avant et après une action », p. , pour déterminer les rôles pouvant être nécessaires.)

Brossez le décor, souvent grâce à peu d'éléments très simples, afin de préparer la scène et de définir les rôles, de sorte que chacun des participant/e/s comprenne le cadre physique dans lequel le jeu de rôles va prendre place. Donnez aux participant/e/s une description de leur rôle, incluant notamment les motivations et les intérêts en jeu, plutôt qu'un véritable canevas d'action à exécuter. Laissez quelques minutes pour que chacun rentre dans son rôle et, si des groupes sont prévus, pour que des tactiques puissent être ébauchées. Indiquez clairement le moment où commence et finit le jeu de rôles. Demandez aux « actrices/-teurs » de démarrer à la scène dite et de jouer leur rôle comme elles/ils le conçoivent.

Le mieux est de mettre fin au jeu de rôles dès que suffisamment de questions ont été mises au jour. Il est important que les formatrices/-teurs interviennent pour prévenir toute blessure physique ou émotionnelle qui serait infligée aux participant/e/s, et ce éventuellement en interrompant rapidement le jeu de rôles si des situations mettant les participant/e/s en danger se développent.

Après avoir mis un terme au jeu de rôles, accordez une courte pause aux participant/e/s pour qu'elles/ils se dépouillent de leurs rôles. Alors commence une évaluation. Il s'agit d'une partie essentielle de l'exercice. Souvent, il est profitable de commencer par permettre aux participant/e/s de partager les émotions qui ont surgi pendant le jeu de rôles. Si tout le monde n'a pas pu voir le jeu dans son intégralité, présenter un très bref aperçu de son déroulement est utile. Les participant/e/s peuvent partager ce qu'ils ont appris durant l'exercice. Les observatrices/-teurs peuvent échanger leurs points de vue sur ce qu'il s'est passé, ce qui a été bien, ce qui doit être amélioré, ce qui a accéléré la montée ou la réduction de la tension, etc.

Marquez le ton de l'évaluation, en aidant les membres du groupe à partager leurs impressions et leurs tensions et ce qu'elles/ils ont appris ou observé sur la tactique, la stratégie, les objectifs, la théorie de la non-violence et son application. Dissuadez toute évaluation « qualitative » de la façon dont les participant/e/s ont exécuté tel ou tel rôle. Vu qu'il n'existe pas une seule « bonne » réponse à une situation donnée, il est important d'aider le groupe à exprimer ses idées et ses solutions alternatives pour cette situation. Pour un jeu de rôles court, vingt minutes sont généralement suffisantes. Plutôt que de poursuivre les débats, il est souvent profitable de lancer un autre jeu de rôles pouvant permettre d'éprouver des options avancées durant la phase d'évaluation. Une façon de le faire consiste à répéter le même scénario de base en changeant de personnes pour les rôles ou en modifiant la situation en ajoutant de nouveaux rôles, comme les réactions de la police ou de la foule.

Une évaluation ne devrait se prolonger qu'aussi longtemps que de nouvelles questions apparaissent et que les participant/e/s explorent des problèmes et des alternatives.

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Durée : 30 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : préparer les personnes à faire face à des situations de crise et à développer un cadre mental permettant de réfléchir rapidement sous tension, en se centrant sur les points-clés et en apprenant à ignorer les questions secondaires afin de parvenir à des décisions/actions.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Communiquez un scénario à un groupe de huit personnes au maximum (cela peut être un petit groupe, les autres faisant fonction d'observateurs). Par exemple : « Un homme s'évanouit au milieu d'un défilé de protestation. Vous faites partie du service d'ordre. Que faites-vous ? ». Laissez trois ou quatre participant/e/·s discuter 15 secondes. Débattez ensuite avec l'ensemble du groupe. Demandez : comment êtes-vous parvenus à une décision ? ; qu'est-ce qui a contribué au processus ? ; quelle a été la difficulté principale ?

Une autre option consiste à pratiquer l'exercice avec un/e porte-parole. Formez plusieurs petits groupes fonctionnant comme des « groupes d'affinité ».

Donnez-leur un nouveau scénario et demandez à chaque groupe de choisir un/e porte-parole. Une fois que tous les « groupes d'affinité » sont parvenus à une décision, réunissez les différents porte-parole pour qu'ils arrivent à une décision commune. Lorsqu'elles/ils ont atteint un certain niveau de consensus, demandez à chacun d'entre eux de consulter leur « groupe d'affinité » sur la décision de la commission des porte-parole. Chaque groupe peut si besoin formuler des recommandations de modification. Réunissez à nouveau les porte-parole pour parvenir à une décision finale dont on peut espérer qu'elle sera supportable pour chacune des personnes de chacun des « groupes d'affinité ».

Veuillez prendre garde à une réserve d'importance : pratiquer de trop nombreux exercices de prise de décision rapide, en particulier peu de temps avant le déroulement d'une action, peut disposer à un état d'esprit d'urgence permanente, contribuant ainsi à augmenter la tension au point de faire paniquer les participant/e/s. Les exercices de décision rapide doivent être équilibrés par d'autres expériences de formation pour prévenir cette perspective d'un danger imminent.

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Durée : 1 heure au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : partager et analyser les causes et les conséquences de la peur. Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Demandez aux membres du groupe de raconter une expérience où elles/ils ont éprouvé de la peur. Séparez-les en petits groupes pour que chacun puisse participer. Une personne prendra des notes sur les conséquences de la peur. Ensuite, dans le grand groupe réuni, écrivez sur le mur les idées centrales. Une autre option consiste à demander aux personnes de dessiner une situation où elles ont éprouvé de la peur. Débattez du dessin, en vous centrant sur l'expérience subjective (ce que les participant/e/s ont pensé, ressenti, ce qu'il s'est passé au niveau corporel, quelles ont été les réactions, etc.), sans vous en tenir à la simple reconstitution des faits.

Il est important de terminer l'exercice en débattant de la valeur de diverses options pouvant être envisagées pour faire face à la peur, afin de finir sur une note positive. L'exercice vise à aider les personnes à partager leurs expériences, à identifier leurs réactions et à mieux savoir comment affronter les problèmes.

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Durée : 20 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : Comprendre qui sont nos alliés ou nos adversaires.

Aider à faire prendre conscience que la planification de la tactique doit tenir compte de l'attraction que celle-ci peut exercer ou non sur des alliés-clés et sur des personnes susceptibles de devenir des alliés actives/-tifs.

Favoriser des efforts de mobilisation plus optimistes, en faisant comprendre qu'il n'est pas nécessaire de venir à bout du point de vue opposé au nôtre.

Permettre aux personnes d'accéder à la fascinante complexité de l'élaboration stratégique.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Cet exercice utilise un diagramme en papier journal pour explorer l'idée que la plupart des situations de changement social supposent une lutte entre celles/ceux qui veulent le changement et celles/ceux qui n'en veulent pas. Représentez celles/ceux qui veulent le changement par un point d'un côté de la feuille (disons, sur la gauche) et celles/ceux qui y sont opposés par un point de l'autre côté. Expliquez que dans les sociétés (ou les villes ou les États) se trouvent habituellement un éventail de groupes que l'on peut figurer sur un spectre qui aille du plus proche au point de vue soutenu au plus éloigné. Dessinez une ligne horizontale représentant ce spectre. Dessinez une demi-lune ou un demi-gâteau divisé en tranches (comme dans le diagramme ci-dessous). Les tranches aux deux extrémités représentent les alliés et les opposants actives/-tifs, les tranches suivantes les alliés et opposants passives/-ifs, et celle du milieu les gens neutres.

(dibujo) Notre côté Spectre des alliés Leur côté

Utilisez la question sur laquelle vous travaillez ; dans le cadre d'une formation généraliste, demandez aux participant/e/s de donner l'exemple d'une question sur laquelle certains travaillent ou qui les intéressent. Spécifiez une revendication en rapport avec la question. Demandez qui, dans la société, pourrait la soutenir fortement, faiblement ou rester neutre. Prenez des exemples : « syndicats », « groupes de personnes pauvres », « chambre de commerce », etc. À mesure que les participant/e/s identifient les groupes et leur situation dans le spectre, notez-les dans le gâteau. Identifiez les motifs des personnes qui restent neutres ; débattez de l'éventuelle possibilité de les amener à devenir des alliés. Remarquez aussi dans quels cas des personnes peuvent déjà être passées d'une tranche à une autre du gâteau et débattez des raisons de la chose (les soldats et les vétérans, par exemple, ont tendance à soutenir les guerres au début mais, plus une guerre avance, plus elle a d'adversaires).

Annoncez une bonne nouvelle : dans la plupart des campagnes pour le changement social, il n'est pas nécessaire de rallier l'adversaire à votre point de vue, même si c'est elle/lui qui exerce le pouvoir. Il est seulement nécessaire de faire glisser d'un degré dans votre direction tout ou partie des tranches du gâteau. Si nous parvenons à déplacer chaque tranche d'un cran, nous avons de bonnes chances de l'emporter, même si les « durs » de l'autre côté ne bougent pas d'un pouce.

À mesure que le groupe élabore sa stratégie et sa tactique, il doit identifier la tranche du gâteau qu'il vise et la façon dont il peut ébranler les personnes. Au moment de choisir qui l'on cherche à atteindre, il faut se poser des questions comme : quels groupes pouvons- nous atteindre ou auprès desquels jouissons-nous d'une certaine crédibilité ? ; quels groupes sont-ils pour nous hors de portée ? ; compte-tenu des intentions que nous poursuivons, quels groupes sommes-nous susceptibles de convaincre ?

Cet exercice peut être réalisé en seulement 20 minutes, mais vous pouvez consacrer beaucoup plus de temps à remplir les « tranches » et à analyser la situation. (Asterisco) Copié de : http://trainingforchange.org/content/view/69/39

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Durée : 30 minutes au minimum.

Objectif ou visée de l'exercice : identifier et analyser la nature et les composantes d'un problème et surmonter celui-ci grâce à des réponses positives.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Dessinez un arbre avec des racines, un tronc et des branches portant des fruits. L'arbre représente le problème que vous allez analyser. Demandez aux participant/e/s d'identifier les racines (causes), les fruits (conséquences) et le tronc (les institutions qui soutiennent le système). Vous pouvez aussi ajouter des principes sous-jacents enfouis dans le sol qui « nourrissent » les racines / causes.

Arbre sain

Quel fruit sain souhaitons-nous voir mûrir ? Quelles racines devons-nous avoir afin d'obtenir un fruit sain ? Quelles racines devons-nous couper ? Quelles sont les structures à développer pour que la société soit saine ? À quels besoins faut-il résister ? De quelles valeurs le sol a-t-il besoin pour fortifier les racines ? Identifier les objectifs pour faire pousser un arbre sain ou pour rabattre un arbre malade. Pouvons-nous répondre par la positive aux questions précédentes ? Analysez un arbre / problème

Choisissez dans le tronc de l'arbre l'institution que votre groupe souhaite affaiblir. Dessinez un autre arbre, en identifiant les causes/racines et les conséquences. Pour analyser la situation, utilisez la liste des questions ci-dessus ou servez-vous des questions de la p. .

(dibujo p. 127 / de izqda. a dcha. y arriba/abajo)

PAUVRETÉ PERSISTANTE AU NIVEAU DOMESTIQUE

DES FEMMES COMMENCENT À QUITTER LA RÉGION

MOINS DE PERSONNES SONT DISPONIBLES POUR GÉRER LES RESSOURCES LOCALES

LES JEUNES ÉMIGRENT POUR CHERCHER DU TRAVAIL

POSSIBILITÉS INSUFFISANTES DE SOURCES DE REVENUS AU VILLAGE

NOMBREUX ENFANTS PAR FAMILLE. ILS HÉRITENT DE PETITS LOPINS

LE VILLAGE SE DÉGRADE, IL NE RESTE PLUS BEAUCOUP DE BOIS VALABLE

CAPITAUX INSUFFISANTS OPPORTUNITÉS DE FORMATION INSUFFISANTES

Les piliers du pouvoir

(dibujo) (izqda.) Peur et passivité des Chicanos Pouvoir dominant : entreprises, propriétaires Forces politiques locales Médias Silence des églises (centro) Pas de contrats de travail pour les immigrant/e/s (Chicanos mexicains) (dcha.)

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Durée : 3 heures.

Objectif ou visée de l'exercice : Motiver les membres d'un groupe dominant à traiter des informations portant sur l'injustice. Renverser des dynamiques de pouvoir, afin que le groupe dominant puisse faire l'expérience de ce qu'il se passe quand ce sont d'autres personnes qui maîtrisent l'ambiance générale de façon continue.

Renforcer la solidarité parmi celles/ceux qui ont le moins de pouvoir, afin qu'elles/ils puissent mieux se soutenir entre elles/eux au sein d'une organisation ou lors d'un atelier. Mettre en place un mécanisme que puissent utiliser les groupes dominants pour s'aider les uns les autres à changer, au lieu de dépendre de ce que leur « apprennent » celles/ceux qui ont moins de pouvoir.

Mode d'emploi / Notes pour la facilitation

Expliquez à l'ensemble du groupe que les différences de genre ne se manifestent pas toutes entre femmes et hommes, et que la dynamique du pouvoir est aussi fondée sur l'orientation sexuelle, ainsi que sur le degré auquel une personne correspond aux attentes culturelles associées à son genre. Même si cet exercice comportera des discussions séparées entre hommes et femmes pour mettre au jour expériences et points de vue, il encourage aussi à partager d'autres dynamiques liées au genre. Expliquez que les femmes vont partager des éléments de leurs expériences de vie en réponse à une série de questions. La tâche des hommes sera d'écouter le plus précisément possible, en dédiant toute leur attention à ce qu'ils entendront, sans poser de questions. Ensuite, on demandera à des homosexuel/le/s, et à toute autre personne ressentant que son identification de genre l'a conduite à éprouver un déficit de pouvoir au sein de sa société, de s'exprimer à partir de leurs propres expériences de vie.

Pour fonctionner efficacement, cet exercice doit avoir des règles communes de base. Confidentialité – Personne ne doit répéter à l'extérieur de la séance ce que quelqu'un d'autre y a dit.

Si elles/ils souhaitent rebondir sur un point abordé par quelqu'un ayant fait part de son expérience personnelle, les participant/e/s demanderont d'abord son autorisation à la personne concernée.

Demandez aux femmes d'aller dans une autre pièce avec une facilitatrice et de préparer leurs interventions. Elles commenceront par travailler sur ce qu'elles pensent de l'exercice, en étant assurées qu'aucune d'entre elles n'est obligée de parler et que, en d'autres occasions, cet exercice a contribué à cimenter le groupe. Passez en revue les autres questions soulevées, puis demandez aux participantes de rapporter des histoires personnelles sur leurs expériences en tant que femmes.

Qu'appréciez-vous ou de quoi êtes-vous fière relativement à votre identité de genre ?

Qu'est-ce qui vous est difficile ou pénible à ce même propos ?

Que voulez-vous que les autres sachent, afin qu'ils soient en mesure de mieux travailler avec vous et de mieux vous soutenir ?

Encouragez l'honnêteté des propos et l'expression des émotions qui surgissent.

Pendant ce temps, demandez aux hommes de rester dans la première pièce et de travailler avec un facilitateur masculin, lequel pose d'abord la question de ce qu'ils ressentent. Demandez-leur quel moyen ou attitude ils ont déjà jugé utile dans leur vie pour leur permettre de bien écouter quelque chose d'important qu'il leur aurait été difficile d'entendre. Essayez de faire parler le plus grand nombre d'hommes possible. Écoutez et encouragez à s'exprimer les hommes homosexuels et les autres hommes pouvant avoir un statut de minorité en raison de questions de genre.

Quand les femmes sont prêtes, elles reviennent. Elles restent debout devant les hommes, qui sont assis, et elles parlent à titre individuel (pas en tant que groupe). Elles abordent chacune des trois questions précédemment énoncées, à mesure que la facilitatrice les présente.

Chacun des hommes ressentant également que son identité de genre lui a octroyé un statut de minorité dans sa culture est invité à se lever et à répondre aux mêmes questions.

Lorsque les femmes en ont terminé, elles sortent de la pièce. La facilitatrice les accompagne, en les encourageant à procéder à une mise à plat.

Le facilitateur masculin aide les hommes à traiter et à digérer ce qu'ils ont entendu et ce que cela leur a fait apprendre.

La facilitatrice et le facilitateur, qui restent en contact, organisent un moment où les deux groupes se retrouvent ensemble.

Un bon outil peut aussi être un cercle fermé, au milieu duquel chacun se place à son tour pour partager une idée – généralement, une chose qu'on a appris sur soi-même –, en une phrase ou deux. Les facilitatrices/-teurs peuvent briser la glace en établissant le dialogue avec des participant/e/s du groupe de l'autre genre. Proposez ensuite de danser ou toute autre activité physique, afin que tout le monde puisse y participer et se détendre.

(Asterisco) Ces lignes ont été adaptées d'un exercice élaboré par Training for Change (notes de George Lakey), que l'on trouvera à la page http://trainingforchange.org/content/view/282/39/.

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Durée : 30 à 45 minutes.

Objectif ou visée de l'exercice : Créer un espace pour le dialogue entre femmes et hommes dans les organisations pacifistes. Identifier les points de tension entre hommes et femmes dans les organisations pacifistes. Développer une qualité de bien-être et d'implication en traitant les questions de genre dans les organisations pacifistes.

Mode d'emploi/Notes pour la facilitation

I. Discussion en petit groupe sur genre, conflit et construction de la paix.

1. Dans de petits groupes mixtes d'hommes et de femmes, dressez une liste des façons différentes dont les hommes et les femmes vivent les conflits et la violence.

2. Dans les mêmes petits groupes, dressez une liste des façons différentes dont les hommes et les femmes participent au travail pour la paix.

3. Dans le grand groupe réuni, demandez à chaque petit groupe de faire part de ses analyses. II. Divisez le grand groupe en petits groupes formés uniquement de femmes et uniquement d'hommes.

1. Demandez à chaque groupe de partager les acquis et les défis à relever dans le travail avec l'autre sexe sur des questions de paix. Poussez le groupe à donner autant d'exemples que possible, positifs comme négatifs.

2. Demandez à chaque groupe de débattre des stratégies à mener pour le travail avec l'autre sexe sur des questions de paix.

Faites rendre compte par chaque groupe de son analyse et des stratégies qu'il propose. Par paires mixtes d'une femme et un homme, demandez aux participant/e/s d'apporter à l'autre des réponses sur les comptes rendus présentés. Chaque personne à son tour doit exprimer ses impressions sur les débats pendant que l'autre l'écoute en essayant de comprendre, sans l'interrompre.

Cet exercice a été adapté du Women in Peacebuilding Resource and training Manual, édité par Lisa Schirch. Le manuel complet est disponible sur les pages http://www.iiav.nl/epublications/2004/womens_peacebuilding_manual.pdf ou http://www.ifor.org/WPP/resources.htm.

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