Fallbeispiel Honeywell-Projekt

Die Honeywell-Gesellschaft hatte ihren Hauptsitz in Minneapolis, Minnesota, USA. Honeywell produzierte Streubomben (cluster bombs), also in eine Stahlkapsel eingeschlossene Kugel-Lager mit Submunition (bomblets). Bei der Explosion dieser Anti-Personen-Waffen schießt die Munition mit einer Geschwindigkeit von 670 Metern pro Sekunde heraus. Honeywell stellte auch andere Waffen und zivile Produkte her. Verschiedene Ereignisse regten die GegnerInnen des Waffengeschäftes dazu an, sich auf diesen Konzern zu konzentrieren. Das Betrand-Russell-Kriegsverbrechertribunal, das 1976 in Stockholm stattfand, verurteilte die Verwendung von Streubomben gegen vietnamesische Zivilisten. 1986 verfasste Staughton Lynd einen Leitartikel für die Oktoberausgabe des Magazins ,,Liberation", in dem er dazu aufrief, sich mit den Waffen produzierenden Unternehmen anzulegen - insbesondere mit denen, die im Vietnamkrieg eine Rolle gespielt hatten.

Im Dezember 1968 gründete sich in Minneapolis das Honeywell- Projekt. Die Beteiligten machten von Anfang an ihre Ziele klar:

  1. Beendigung der Forschung, Entwicklung und Produktion von Streubomben und anderen Waffen
  2. Konversion in einen friedlichen Betrieb ohne Verlust von Arbeitsplätzen.

Von Beginn an verpflichtete sich die Gruppe zur Gewaltfreiheit. Ihre Gesellschaftsanalyse brachte die Gründungsmitglieder zu der Einsicht, Druck auf die Profiteure und Entscheidungsträger statt auf die ArbeiterInnen des Unternehmens ausüben zu müssen. Mary Davidov, eine der GründerInnen, appellierte an die Gruppe: ,,Wenn wir nicht mindestens 5 Jahre durchhalten, brauchen wir gar nicht erst anzufangen."

Sie begannen mit einer sechsmonatigen Forschungsphase, um möglichst viel Material und Informationen zu sammeln. Sie erstellten Karten der Büros und Fabriken, trafen sich mit ArbeiterInnen und arbeiteten der Lüge entgegen, Streubomben würden nur gegen befeindete Streitkräfte, nicht aber gegen ZivilistInnen eingesetzt.

Im Sinne der Gewaltfreiheit trafen sich die OrganisatorInnen mit dem Vorstandsvorsitzenden von Honeywell, Jim Benger, der eine persönliche Beziehung zum Koordinator des Honeywell- Projektes, Marv Davidov, aufbaute. Die Kampagne begann mit dem Verteilen von Flugblättern auf den beiden Fabrikgeländen, wo die Streubomben hergestellt wurden.

Im April 1969 demonstrierten fünfzig AktivistInnen vor der jährlichen Honeywell-Aktionärsversammlung, um auf die grausame Realität von Streubomben aufmerksam zu machen. Es wurde ihnen eine zehnminütige Redezeit vor den AktionärInnen zugestanden. Die Antwort des Unternehmens auf die Anschuldigungen: ,,Die Regierung verlangt das von uns, es ist unsere staatsbürgerliche Pflicht." Die öffentliche Wirkung führte dazu, dass ein Gewerkschaftsführer und etliche fortschrittliche Leute sich mit dem Projekt in Verbindung setzten.

Das Honeywell-Projekt erweiterte sich zu einer Organisation aus 14 lokalen und regionalen Gruppen. Einige Mitglieder kauften Anteile des Unternehmens, um Zutritt zu den Aktionärsversammlungen zu erhalten. Im April 1970 brachte das Honeywell-Projekt 3.000 GegnerInnen zusammen, die vor und in dem Gebäude, in dem die Aktionäre sich trafen, demonstrierten. Die Aktionärsversammlung musste nach nur 14 Minuten beendet werden. Ein Heer von überregionalen Journalisten war anwesend, um über diese neue Strategie der Antikriegsbewegung zu berichten.

Vortragsreisen inspirierten andere Kampagnen. 1971 schlossen sich zwei nationale Gruppen der Kampagne an, um Honeywells Produktion von Streubomben zu stoppen. Marv Davidov: ,,Wir organisierten uns lokal und betrieben Öffentlichkeitsarbeit global." Zu den lokalen Organisationsformen gehörten auch StudentInnen, die gegen die Stellenvermittler auf ihrem Campus demonstrierten und ein Professor, der über die Möglichkeit der Rüstungs- Konversion forschte.

Der Konzentration auf Streubomben brachte einige ArbeiterInnen dazu, ihren Job bei Honeywell zu kündigen. Das Unternehmen passte seine Öffentlichkeitsarbeit an die Strategien seiner GegnerInnen an: Der Konzern gab eine vierseitige Druckschrift zu allen Kritikpunkten des Honeywell-Projektes heraus, die an alle seine 100.000 ArbeiterInnen auf der ganzen Welt verteilt wurde. Er ließ den Beschäftigten Mitteilungen zukommen, in denen sie aufgefordert wurden, nicht mit den DemonstrantInnen zu sprechen - anderenfalls würden sie ihren Job gefährden. Honeywell begann, mehr Geld für gemeinnützige Projekte zu spenden. Das Unternehmen ließ Anzeigen mit der Aussage drucken, der Konzern ,,tue Gutes". Honeywell fühlte sich ganz offensichtlich unter Druck.

Im April 1975 endete der Vietnamkrieg. Von 1975-1980 war die Kampagne inaktiv - mit Ausnahme eines juristischen Verfahrens. Die American Civil Liberties Union (ACLU) verklagte Honeywell und das FBI, weil sie konspirativ zusammengearbeitet und Mitgliedern des Honeywell-Projektes und anderer lokaler Friedensgruppen verfassungsmäßige Rechte verweigerten hatten. Von 1969 bis 1972 waren in der Gruppe Informanten des FBI tätig gewesen, was die Ermittlungsbehörde zugab, ohne jedoch ein Unrecht einzugestehen. Der Fall wurde 1985 entschieden: Das Honeywell-Projekt erhielt eine Entschädigung von 70.000 $. Mit dem Geld unterstützte die Organisation den Kauf von Schaufeln für Bauern in Laos. Die Geräte ermöglichten es den Bauern, ihre Felder langsamer zu pflügen und rechtzeitig zu stoppen, wenn sie dabei auf Metallhülsen nicht explodierter Streubomben stießen. 1981 wurde das Honeywell-Projekt wieder aufgenommen. In der Aktionärsversammlung 1982 dominierte die Ablehnung der MXRaketenverträge die Diskussion. Ebenfalls 1982 fand das Honeywell-Projekt heraus, dass das Unternehmen die Bomben herstellte, mit denen die israelische Armee Beirut beschoss. In diesem Jahr wurden 36 Personen bei einer gewaltfreien Aktion am Hauptsitz des Unternehmens festgenommen. Das Honeywell- Projekt schuf eine partizipative Struktur, um Großdemonstrationen zu organisieren. Trainings in Gewaltfreiheit spielten eine wichtige Rolle. Demonstrationen wurden zum kulturellen Ereignis. 1983 wurden vor der Stationierung von Cruise- und Pershingraketen in Westeuropa 577 Menschen verhaftet und die Hauptquartiere für einen Tag geschlossen. Die Gerichtsverfahren waren Teil der politischen Strategie: Sie ermöglichten es, die Gefahr durch diese Waffen in der Öffentlichkeit zu thematisieren und die Gerichte für ein Jahr zu beschäftigen.

Von 1982 bis 1990 organisierte das Honeywell-Projekt zweimal jährlich gewaltfreie Aktionen zivilen Ungehorsams. Aktionärs- Resolutionen gegen die Produktion von Streubomben und für eine friedliche ökonomische Wende wurden verfasst. Die Strategie war eine lokale Organisation mit regionaler, nationaler und internationaler Vernetzung. Vor allem der Druck auf den letzten beiden Ebenen war entscheidend.

In den 80er Jahren gewann die Organisation durch die Teilnahme bekannter Persönlichkeiten an Öffentlichkeit. Die Berichterstattung in den Medien war umfangreich, obwohl sie sich mehr auf interessante Geschichten über menschliche Schicksale konzentrierte als auf die Frage nach einer wirtschaftlichen Konversion. Die populäre US-Nachrichtensendung "60 Minutes" filmte einen Beitrag über den Honeywell-Konzern, musste auf Druck jedoch den Fokus auf das Honeywell-Projekt verringern. Jim Benger war von 1968 bis 1975 Vorstandsvorsitzender der Honeywell-Gesellschaft. Mit seinem Abgang endeten jedoch auch die Treffen mit offiziellen RepräsentantInnen des Konzerns. Der neue CEO erkannte, dass die jahrelangen Proteste die Arbeitsmoral seiner Beschäftigten geschwächt hatten und verweigerte jedes Treffen mit der Organisation.

1984 richtete die Honeywell-Gesellschaft ein Forum mit dem Thema "Aussichten für die Friedensschaffung" aus, um ihr Interesse an Friedensentwicklung zu demonstrieren. In diesem Rahmen traf sie sich mit anderen Friedensgruppen, verweigerte sich aber einem Treffen mit dem Honeywell-Projekt. Ein Boykott ziviler Honeywell-Produkte wurde zwar nicht ausgerufen, viele KonsumentInnen entschieden sich jedoch ohnehin dafür, keine Waren von Waffenherstellern zu kaufen. 1989 versuchte Honeywell erfolglos, seine Waffensparte zu verkaufen. Da das Unternehmen keinen Käufer dafür fand, gründete es 1995 selbst eine neue Tochter: Alliant Tech Systems.

Als Begründung gab Honeywell an, der Verkauf seiner Waffenproduktionsabteilung erfolge wegen einer Reihe ökonomischer Faktoren, darunter "das Ende des Kalten Krieges". Anstatt das Waffengeschäft jedoch ganz aufzugeben, gründete es ein erfolgreiches neues Unternehmen: Alliant Tech ist der größte Produzent von Landminen und Munition weltweit. Laut Honeywell hatten die Gegendemonstrationen keinerlei Wirkung - aber die Unternehmensentscheidungen sprechen eine andere Sprache. 1995 wurde die ,,Alliant-Aktion" gegründet.

Das Honeywell-Projekt kann auf eine Reihe von Erfolgen zurückblicken - jedeR wusste, was eine Streubombe ist, diese Waffen blieben nicht länger unsichtbar. Dies stärkte die Ablehnung solcher Waffen und der Kriege, in denen sie eingesetzt werden. Das Honeywell-Projekt hat dazu beigetragen, die Rolle von Unternehmen im Krieg sichtbar zu machen und wurde - vor allem durch seinen Einsatz gewaltfreier direkter Aktionen - ein Vorbild für andere Kampagnen gegen Kriegsprofiteure. Es verhalf auch einer starken progressiven Bewegung in Minneapolis zum Durchbruch, die bis heute anhält. Trotz dieser Erfolge geht die Produktion von Streubomben weiter. Unsere Herausforderung ist es, erfolgreiche Wege zu finden, um die Kriegshändler zu stoppen. Wie Honeywell-Projekt- Gründer Marv Davidov sagt: ,,Angesichts der permanenten Kriegsökonomie muss unsere Bewegung lokal, regional, national und international sein, um zum Ziel zu führen."

Joanne Sheehan