Planificación de campañas noviolentas

Joanne Sheehan and Andreas Speck

Las manifestaciones por sí solas no paran una guerra ni corrigen una injusticia profundamente arraigada. Ante los horrores de este mundo es fácil hacer de la noviolencia el equivalente a liarse a golpes contra lo que sea, lanzándose a la acción irreflexivamente. En demasiadas ocasiones los grupos pasan directamente del reconocimiento de un problema a la selección de una táctica. O eso, o sufrimos «la parálisis del análisis», formándonos y formando a otras personas pero no poniéndonos nunca en acción ni logrando nuestras metas. El poder de una campaña noviolenta viene de la combinación creativa de tácticas, pensamiento estratégico y compromiso de las personas participantes.

Inducir cambios en problemas concretos exige una campaña o varias campañas. Una campaña es una serie de actividades y acciones llevadas a cabo en un periodo de tiempo para conseguir unas metas concretas prefijadas. Las campañas las empieza un grupo de gente con una preocupación común. Las personas participantes desarrollan un conocimiento y una visión comunes, identifican metas y empiezan el proceso de investigación, educación y entrenamiento que fortalece y aumenta el número de participantes.

Una campaña tiene metas a diferentes niveles. En primer lugar la campaña tiene una reivindicación concreta o meta expresa. La mayoría de las campañas cuestionan las políticas de personas que se encuentran en el punto más alto de una jerarquía. Para lograr esta meta, necesitamos introducir algún factor nuevo en su manera de tomar decisiones, ya sea persuadiéndolos con nueva información, convenciendo a las personas de quienes dependen, o avisándoles de la resistencia que se encontrarán (ver “Cómo puede la noviolencia fortalecer una campaña”, pXXXX). No les tratamos como enemigos sino como adversarios, personas a la que se tiene que detener o desplazar para que podamos acabar con una injusticia determinada.

Una campaña también tiene metas internas tales como aumentar la aptitud y el número de participantes. Una campaña noviolenta involucra a la gente en procesos de empoderamiento social (ver “Noviolencia y poder”, pXXXX). Esto supone un empoderamiento personal (la gente descubre y ejerce su propio poder contra la opresión, la exclusión y la violencia y a favor de la participación, la paz y los derechos humanos) y construye poder colectivo. Los grupos aprenden a ser organizadores y llegan a ser estrategas políticos en el proceso.

Las campañas deberían también transmitir en parte la visión de lo que queremos, generando otras campañas que desafíen las estructuras de poder existentes. Múltiples campañas nos pueden impulsar hacia el empoderamiento que conduce a la transformación social por la que estamos trabajando. En nuestra formación y planificación tenemos que considerar todos los aspectos de este proceso de empoderamiento social noviolento: el empoderamiento personal, el poder de la comunidad y el poder popular. Para desarrollar una estrategia noviolenta efectiva hay que desarrollar habilidades de pensamiento estratégico.

Desarrollo de estrategias efectivas

Las campañas creativas son la clave para explotar el potencial de la noviolencia. Cuando los grupos están entusiasmados por el poder y las posibilidades de una campaña noviolenta son más capaces de desarrollar una estrategia de campaña efectiva. Las dinámicas que sugerimos a continuación pueden ayudar a generar entusiasmo y también aportan sugerencias para hacer que las campañas sean más efectivas además de ayudar a entender cómo se producen los cambios.

Si estamos trabajando por el cambio social en nuestra comunidad, puede interesarnos emprender un proceso de grupo para preparar una estrategia efectiva que nos impulse hacia ese cambio. Un proceso de grupo hace uso de los recursos que ya tiene el grupo y puede generar entusiasmo y compromiso.

Para empezar, quizás queramos que se compartan en el grupo los conocimientos sobre campañas, usando o bien el ejercicio «10/10 estrategias» (página XXXX) o hablando sobre cómo ocurre el cambio preguntando a los participantes qué campañas efectivas conocen y qué las hizo efectivas. Elabora una lista a partir de las respuestas. Los estudios de casos son otra manera de aprender de lo que se ha hecho en el pasado. No nos ofrecen planes de acción pero nos muestran la determinación, el ingenio, y la paciencia de las campañas noviolentas que han tenido éxito. Busca en la sección de Recursos (pXXXXX) películas y libros que describan campañas noviolentas o usa algunas de las historias que se narran en “Estudios de caso: historias y experiencias” (pXXXXX).

Si nuestro grupo ya tiene un amplio conocimiento sobre el tema, podemos pasar directamente a desarrollar nuestro propio proceso para crear una estrategia efectiva. Para desarrollar estrategias efectivas, un proceso útil es:

• aclarar cuáles son los valores y puntos de vista compartidos del grupo;

• nombrar y describir el problema o situación;

• analizar por qué existe;

• crear una imagen de lo que el grupo quiere que incluya metas claras;

• desarrollar una estrategia para alcanzar esas metas;

• pasar de la estrategia a las tácticas.

Aclarar cuáles son los valores y puntos de vista compartidos del grupo

Saber quiénes somos como grupo (o como alianza o coalición) y cuáles son nuestros valores y visiones del mundo tiene una enorme influencia en cómo entendemos el problema, la estrategia que desarrollamos para responder a ello, y las soluciones que se nos puedan ocurrir. En un grupo nuevo será especialmente importante aclarar estos puntos antes de ponerse a planificar una estrategia. Algunas preguntas que nos pueden orientar:

• ¿Qué sistemas de creencias, valores y puntos de vista me/nos guían en mis/nuestras actividades?

• ¿Es el grupo un grupo de acción que quiere solucionar el problema mediante la acción individual o colectiva, o es un grupo de tipo más bien educativo o investigador que proporciona recursos a otros grupos?

• ¿Cómo nos relacionamos con los procesos oficiales (gobierno/parlamento) de toma de decisiones? ¿Nos vemos actuando directamente (trabajo de presión), nos vemos relacionándonos con quiénes hacen eso, o actuamos totalmente fuera de los canales establecidos?

• ¿Tenemos una perspectiva común de lo que quiere decir una campaña noviolenta?

• ¿Hemos llegado a un acuerdo sobre cuál es el proceso de toma de decisiones?

Estas preguntas pueden ayudar a aclarar cuáles son los principales valores compartidos y suposiciones del grupo o coalición de grupos que son relevantes para trabajar en común en una estrategia compartida.

Nombrar y describir el problema

Para muchas personas que se enfrentan a problemas en su vida diaria, describir y analizar problemas es una parte natural del proceso de la vida. Sin embargo, otras necesitan hacerlo de una manera más consciente. Estos pasos intentan ayudar a la gente a moverse en un proceso no jerárquico e inclusivo, hacia un entendimiento más profundo de las estrategias noviolentas efectivas.

Nombrar y describir el problema o situación puede parecer un primer paso demasiado simple, pero si no se hace colectivamente, la gente puede dar por sentadas cosas diferentes, diferentes descripciones, y por tanto diferentes mensajes y metas. No podemos analizar sin tener claridad respecto a lo que estamos analizando. Hacer este proceso colectivamente fortalece la participación de los individuos a la vez que desarrolla la acción colectiva.

Dinámicas: Un grupo puede hacer la dinámica de «El árbol del problema/El árbol sano» (pXXXX ) o la de «Los pilares del poder» (pXXXX) durante el proceso de pensamiento estratégico y planificación.

Preguntas que pueden guiarnos

• ¿Existe un punto de vista común sobre el problema o la situación?

• ¿Hemos analizado por qué existe el problema o situación?

• ¿Están incluidas en el análisis las estructuras sociales, económicas y políticas?

Analizar por qué existe el problema

Para transformar una situación problemática, tenemos que entender por qué existe y quién la apoya y quién se opone a ella. Necesitamos analizar la estructura de poder para encontrar puntos de entrada para la resistencia y el trabajo constructivo. El análisis debería tener en cuenta las siguientes cuestiones:

• ¿Entendemos el contexto y el origen del problema?

• ¿Quién se beneficia y quién sufre por él y cómo? ¿Quién ejerce el poder y quién tiene el poder de provocar el cambio? ¿Quién forma parte de las estructuras que sustentan esto? ¿Quién se opone?

• ¿El problema afecta de manera distinta a la gente según su posición en la sociedad, según género, edad, raza, clase, etc.? (Ver «Género y noviolencia», pXXXX)

• ¿Cómo afecta al análisis nuestro compromiso con el cambio social noviolento?

Investigación y recopilación de información: evitar la parálisis mediante el análisis. ¿Qué sabemos y qué hace falta que sepamos? ¿Estamos buscando la verdad o sólo justificar nuestra postura? ¿Quién puede recopilar la información que necesitamos? La investigación también incluye averiguar qué piensan otras personas sobre el tema. Los sondeos comunitarios de Listening Projects (ver http://www.listeningproject.info) son una forma de hacerlo. Listening Projects ayuda a los grupos activistas a examinar con mayor profundidad un problema, reuniendo información sobre la que basar una futura estrategia mientras se desarrolla un vínculo entre las personas entrevistadas y las que escuchan.

Crear una imagen de lo que queremos

Para avanzar, una campaña necesita tener una imagen de lo que desea conseguir. De otra manera, las acciones pueden ser simplemente reacciones, protestas fáciles de ignorar. Esta imagen debería incluir metas ambiciosas a largo plazo. Merece la pena pedir a los grupos que hablen de la visión que tienen sobre cuestiones importantes: la paz mundial, la justicia económica, la sociedad que queremos...

De las visiones a las metas

El reto es identificar los primeros pasos que tenemos que dar en estos procesos: las metas a corto y medio plazo que nos guiarán hacia las metas a largo plazo. Las campañas se enfrentan al dilema de establecer objetivos. Para conseguir el máximo apoyo posible, una campaña puede elegir una meta a corto plazo como «común denominador», es decir, un punto con el que un gran número de gente pueda estar de acuerdo. Sin embargo, si esto no tiene implicaciones más profundas, si no sugiere pasos hacia delante para la transformación social, cualquier cambio que se produzca como resultado de ello será vacío e insatisfactorio. Por otro lado, las metas utópicas que parecen irreales, no mueven a la gente a menos que existan objetivos intermedios alcanzables. Cuando las metas finales son revolucionarias, las campañas necesitan identificar metas limitados pero más aceptables hacia las que se puede avanzar.

El Plan de Acción de Movimiento (pXXXX) o las Fases de Intensificación (pXXXX) pueden ser también guías útiles al elaborar metas de campaña. Por ejemplo, las distintas fases del PAM dan algunas pistas de qué metas estratégicas pueden ser útiles para una campaña que impulsaría el movimiento hacia una nueva fase.

Las metas pueden ser externas (lograr el cambio social) o internas (aumentar la capacidad de una campaña u organización para conseguir sus metas externas). Por ejemplo, aumentar el número de nombres en una lista de correo no va a conseguir una meta de la campaña por sí mismo, pero puede considerarse una meta interna que contribuya a aumentar la capacidad de alcanzar una meta externa. Además, “difundir información”, “educar” o “movilizar” no son metas, sino métodos para alcanzar una meta

Al final de esta fase, puede ser útil comprobar la aceptación de las metas entre las personas participantes. Una dinámica de barómetro de valores (pXXXX), similar a la siguiente escala relacionada con la aceptación de la meta, puede ser una buena forma de hacerlo.

Qué es una meta SMART

SMART significa concreta, mesurable, alcanzable, realista y limitada en el tiempo (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time bound),

Concreta: Definir claramente la meta evitando la jerga o palabras de moda como “sensibilizar”, “empoderar”, “concienciar” por su significado difuso.

Mesurable: Hay que ser lo suficientemente concreto como para saber si hemos alcanzado o no la meta.

Alcanzable: Cuanto más concreto es el objetivo, sobre todo respecto al quién, qué, dónde y cuándo, más realista puede que sea.

Realista: Hay que ser realista respecto a quién hay que llegar para lograr la meta y los recursos que se pueden obtener o utilizar de una manera realista. Al mismo tiempo, hay que tener la suficiente ambición como para poder motivar y movilizar a la gente.

Limitada en el tiempo: El tiempo debe ser tenido en cuenta. ¿Existe alguna oportunidad o plazo que tengamos que considerar? Aunque no sea posible predecir exactamente cuándo tendremos éxito, siempre es buena idea establecer plazos de tiempo.

Usando el proceso de toma de decisiones por consenso, es poco probable que alguien se sitúe en -2 o en -3. De todas formas, el posicionamiento individual respecto a la meta tendrá consecuencias en relación a la calidad de la futura implicación de cada miembro del grupo. Si la aceptación de la meta es muy escasa, será necesario revisarla y reconsiderarla.

Las personas que se sitúan en +3 volcarán toda su energía. En el otro extremo, quienes se posicionen en -3, ejercerán un veto si el grupo se basa en el consenso, o lo abandonarán y posiblemente formarán otro grupo opuesto al nuestro. Esto no es necesariamente improbable. Puede ocurrir que durante el análisis y desarrollo del objetivo, afloren posiciones diferentes dentro del grupo que contradigan los puntos en común y las suposiciones iniciales sobre las metas.

Unas palabras sobre cómo formular una meta

La manera de formular o plantear una meta puede tener un enorme impacto sobre su aceptación entre las personas que forman el grupo y los potenciales aliados o adversarios. Puede ser útil poner a prueba la idoneidad de la meta usando la siguiente herramienta.

Una tabla similar a la de enfrente puede ayudarnos a identificar cómo influye la aceptación de la meta en las personas que forman parte del grupo y los potenciales aliados, adversarios o grupos considerados más o menos neutrales. Las zonas en gris muestran dónde se puede esperar que se sitúe la mayoría de la gente/grupos de esa columna concreta.

¿Qué parte o partes de la estrategia general en la que decidimos centrarnos depende también de nuestro grupo, de los valores y sistemas de creencias de nuestro grupo (ver “Aclarar cuáles son los valores y puntos de vista compartidos del grupo”, pXXXX)? Si el grupo prefiere hacer acciones directas noviolentas, entonces no tiene mucho sentido elegir una estrategia que se centre en el trabajo de presión. La estrategia debe encajar con el grupo, pero al mismo tiempo puede que tenga sentido crear alianzas o coaliciones que puedan abordar una amplia gama de estrategias para lograr la meta de la campaña.

El desarrollo de una estrategia no se logra en una reunión ni lo consigue una sola persona. Es un proceso de toma de decisiones, organización, movilización y pensamiento creativo.

Elaborar una estrategia

Una vez hemos descrito y analizado el problema, contando con una visión de lo que queremos conseguir y unas metas (que cumplan los criterios SMART, ver pXXXX) que nos lleven hacia aquélla, tenemos que desarrollar una estrategia. El análisis del problema describe el punto en que nos encontramos ahora. La meta es el punto al que queremos llegar. La estrategia es la manera de ir desde donde estamos ahora hasta donde queremos llegar. No son tanto los pasos individuales que hay que dar (eso son los métodos o tácticas) como los hitos, las metas intermedias que tenemos que alcanzar durante el camino. Si pensamos por ejemplo en el problema de llegar del punto A al punto Z, entonces la estrategia definiría por qué puntos intermedios deberíamos pasar. Los pasos individuales que damos, como por ejemplo caminar de A a B, hacer autoestop de B a C, autobús de C a D, bicicleta de D a E... son los métodos (tácticas) que empleamos para alcanzar las metas intermedias.

Al desarrollar una estrategia, puede ser útil trabajar yendo hacia atrás desde las metas de la campaña, preguntándonos que hace falta que haya sucedido para hacer posible este cambio. Las dinámicas “Imaginemos el futuro” (pXXXX), “Los pilares del poder” (pXXXX) o “El árbol del problema/El árbol sano” (pXXXX), nos dan importantes puntos de partida para desarrollar nuestra estrategia.

Nuestra estrategia tendrá que abordar varios aspectos, incluyendo los siguientes:

• Cómo aprovechamos nuestras fortalezas y oportunidades.

• Qué medidas estamos tomando para hacer frente a nuestras debilidades y amenazas.

• Cómo desplazamos o cambiamos distintas fuerzas.

• Cómo desarrollamos las habilidades y recursos necesarios.

La estrategia general es probable que consista de varias estrategias en paralelo dirigidas a distintas audiencias o fuerzas. Por ejemplo, una estrategia para una meta de campaña que sea sacar a los militares fuera de las escuelas (ver diagrama en la página XXXXX) podría centrarse en el profesorado y el alumnado simultáneamente, con una rama centrada en los sindicatos de profesorado para conseguir que aprueben una resolución contra la presencia de militares en las escuelas y en apoyo del profesorado que se niegan a invitar a militares, mientras que una segunda rama podría centrarse en empoderar al alumnado para que emprendan acciones cada vez que los militares entren en las escuelas, boicoteando su presencia o incluso impidiendo que entren. Una tercera rama podría centrarse en la administración escolar, y una cuarta en ayuntamiento o el gobierno estatal, para conseguir cambios legislativos. Estas diferentes ramas funcionarían en paralelo hacia la meta de la campaña “militares fuera de las escuelas”, pero exigirían su propia estrategia, con sus propios objetivos y actividades. Por supuesto, trabajar en todas ellas podría ser demasiado para un solo grupo. Examinemos nuestra estrategia en el contexto de un movimiento social más amplio que involucra también a otros actores: ¿qué cosas hacen otros que puedan interrelacionarse con algunos aspectos de nuestra estrategia? ¿Qué podemos hacer para convencer a otros de que participen en algunas de las ramas? ¿Cuáles son los huecos?

¿Qué parte o partes de la estrategia general en la que decidimos centrarnos depende también de nuestro grupo, de los valores y sistemas de creencias de nuestro grupo (ver “Aclarar cuáles son los valores y puntos de vista compartidos del grupo”, pXXXX)? Si el grupo prefiere hacer acciones directas noviolentas, entonces no tiene mucho sentido elegir una estrategia que se centre en el trabajo de presión. La estrategia debe encajar con el grupo, pero al mismo tiempo puede que tenga sentido crear alianzas o coaliciones que puedan abordar una amplia gama de estrategias para lograr la meta de la campaña.

El desarrollo de una estrategia no se logra en una reunión ni lo consigue una sola persona. Es un proceso de toma de decisiones, organización, movilización y pensamiento creativo.

De la estrategia a la acción

Una vez hemos elaborada la estrategia, podemos pasar a las tácticas o las actividades, es decir, los pasos que tenemos que dar para alcanzar nuestras metas y objetivos. Para más información o ideas sobre cómo pasar a la acción, ver “Estrella de las tácticas”, pXXXX; “Formas de acción noviolenta”, pXXXX, y los recursos de “Acción directa y noviolenta” al final de este libro, pXXXXX). Las tácticas pueden incluir:

Negociación: ¿Hemos identificado claramente con quién hay que negociar? ¿Cómo nos comunicaremos con ellos? ¿Tenemos claro lo que queremos? ¿Somos suficientemente fuertes, hemos construido suficiente poder para negociar con nuestros oponentes? ¿Tenemos claro que nuestros objetivos no son humillar a nuestros oponentes sino trabajar por una solución pacífica?

Acción legal: ¿Es parte de nuestra campaña la acción legal, es decir, acudir a los tribunales a denunciar una decisión del gobierno, una licencia urbanística, o a denunciar violaciones de derechos humanos? ¿Cuál es la meta de la acción legal? ¿Qué se puede ganar? ¿Qué concesiones tendremos que hacer y cuáles son los peligros si ganamos o si perdemos? ¿Cómo se relaciona la acción legal con otras actividades de la campaña?

Programa constructivo / Instituciones alternativas: Gandhi consideraba los programas constructivos como el comienzo de la creación de una nueva sociedad, incluso dentro del cascarón de la vieja. Mientras decimos “no” a una injusticia, ¿a qué estamos diciendo “sí”? ¿Cómo empezamos a construir la visión de aquello en pos de lo que trabajamos? (Ver “Programa constructivo”, pXXXX). Las instituciones alternativas pueden ser creaciones temporales, como por ejemplo montar un transporte alternativo mientras se boicotea el sistema de autobuses segregados.

Acción legislativa y electoral: ¿Es la acción legislativa o electoral parte de la campaña, ya sea como táctica educativa o como meta? ¿Cómo haremos presión sobre los políticos? ¿Cómo ejercemos nuestro poder? ¿Cómo participará la gente en esa acción? ¿Qué planes tenemos si no logramos nuestras metas?

Manifestaciones: ¿De qué manera podemos manifestar nuestras preocupaciones? ¿Hemos considerado los muchos métodos de la acción noviolenta? (Ver «Formas de acción noviolenta», pXXXX) ¿Tenemos claros los objetivos de la manifestación y cómo nos ayudarán a conseguir nuestras metas? ¿Cómo haremos participar al público? ¿Tendrán sentido nuestras actuaciones para la comunidad local?

Acción directa noviolenta / Desobediencia civil / Resistencia civil: ¿Hemos hecho todo lo posible para recabar apoyo a nuestra acción? ¿Animará a la comunidad a comprometerse más o será contraproducente? ¿De qué manera avanzará nuestra causa en lugar de convertirse en un fin en sí mismo? ¿Tenemos los objetivos claros? ¿Hará que nuestros adversarios sientan la clase de presión que les obligue a moverse? ¿Quién les presionará?

Celebrar: Tomémonos el tiempo que haga falta para valorar lo que hemos hecho y celebrar nuestros logros. Es importante para darnos apoyo y reforzar nuestro sentido de grupo. Celebrémoslo después de un evento importante y cuando logremos alguna meta determinada.

Evaluar: Es importante evaluar la campaña, no sólo al final sino en la medida que se va desarrollando. Si no lo hacemos así, no nos daremos cuenta de los errores que estamos cometiendo hasta que sea demasiado tarde. Deberíamos escuchar a toda la gente participante. La base para nuestro propio estudio de caso es llevar un recuento de nuestras reuniones, decisiones y trabajo. Ver en “Evaluación de la acción” una serie de preguntas para valorar en qué medida una acción ha hecho avanzar la campaña (pXXXX).